基伍集團董事長張文學

    看看它的海外叢林作戰法則

    2007年一個炎熱夏日的午后，印度東部偏僻的小鎮，狂風大作。滿眼的沙子、巨石、馬糞、駱駝糞，基伍(G'FIVE)國際有限公司董事長張文學的牙齒不由的沙沙作響。他注意到一個奇特場景，當地人在一輛自行車前排起了長隊，車子后座上綁著一塊汽車蓄電池，人們交上10盧比(相當于1.2元人民幣)可以給自己的手機充電半小時。他還注意到村莊停電了。這并不稀奇—這個國家甚至有超過45萬個通信基站要依靠柴油發電機供電才能工作。

    幾個月后，基伍開始銷售一款配備有超大容量電池的手機，它擁有微小的顯示屏，電路亦經過特殊設計，以保證通話及待機時間—長達30天。隨后，基伍又推出一些匪夷所思的產品—雙電池系列可以保證拿下其中的一塊時，另一塊還能讓手機正常使用；干電池系列則讓消費者可以在鋰電池之外隨意更換5號或7號干電池在緊急時使用。

    你或許會對上述產品嗤之以鼻，但諾基亞和三星等巨頭卻并不這么看。正是這些匪夷所思的創新不得不迫使大品牌們跟隨推出類似的產品，一家幾乎一夜之間崛起的中國公司竟成為其效仿的對象。數字或能說明一切。據印度市場研究公司CyberMedia Research估算，基伍2010年在印度市場出貨量可能高達3500萬臺，占有率21%，遙遙領先排名第二、占有率13%的諾基亞。調研公司Gartner的出貨數據亦證實了這一點—基伍品牌手機連續兩個季度躋身全球手機業的前十。取得這樣的成績，諾基亞花費10年，三星為6年，基伍僅用了2年。戲劇性還在于，在海外用戶將基伍視為最滿意的品牌同時，中國本土用戶對其卻很陌生。

    諾基亞的恐慌是有道理的—基伍能夠在四十天內為印度開發定制產品，諾基亞則需至少一年半；基伍在市面流通的產品數量總能維持在200款左右，它還能每月推出超過10款新機，這亦令諾基亞望塵莫及。基伍與華為、中興是中國僅有三家手機銷量進入全球前十名的企業—其99%的收入源自海外市場。

    進入印度市場的中國山寨機公司很多，基伍卻是毫無爭議的“山寨王”。它與那些賣“白牌機”(指沒有品牌)的公司的做法也有很大差別，比如很多中國山寨機公司早期賣到印度的手機甚至沒有IMEI碼(國際移動設備識別碼)—這一點后來遭受了印度政府的查處，但基伍愿意花些成本來遵守當地的法規。很多手機公司只能推出一兩款偶然走紅的手機，卻無以為繼—無論是產品還是品牌。基伍在保障產品持續開發投入的同時，還在印度請寶萊塢明星代言，在媒體上大做廣告。它的很多做法更“三星”而非“山寨”。

    但基伍并不想成為諾基亞或三星。它堅持生產起價低于50美元、性價比極高且以滿足當地需求的特色手機—在基伍的展廳內，你甚至能找到一款內置古蘭經、指向圣城麥加的GPS以及內置天課(Zakaat)慈善計算器，還能將古蘭經翻譯成包括英語、孟加拉語、烏爾都語等共計29種語言的手機。

    如果不考慮品牌因素，你幾乎對其產品難以說不。以諾基亞在印度市場推出的一款型號為X2-02的音樂手機為例，其零售價格超過500元人民幣，基伍類似的產品出貨價僅相當于120元，零售價約300元，而且電池更大，支持前后攝像頭。

    取得上述成績并非易事。基伍可謂腹背受敵，除去諾基亞、三星等巨頭，印度還擁有包括Micromax、Spice、Lava、Zen、Karbonn、Maxx、Olive等當地品牌以及數以千計的“白牌”手機—40%的品牌就連當地人都聞所未聞。但這是一個令人艷羨的市場，印度擁有超過12億的人口。2011年，印度手機銷量較上一年增長了10%達1.83億部。

    像賣白酒那樣賣手機

    “贏家”張文學并非手機行業科班出身。他大學所學為模具專業，第一份工作是在湖南一家電纜廠做模具技術員，每月收入200元錢，他僅干了數月。“錢太少了，當地房價都要2000元一平米。”張文學對《環球企業家》回憶說。

    1998年，張文學輾轉進入白酒零售業，當時大品牌貼牌之風頗為盛行，其中最為登峰造極則是貼牌于五糧液的瀏陽河。張如法炮制則從茅臺酒廠租賃下某個子品牌，開始淘金生涯。這一過程整整持續了5年。張稱其全部零售經驗亦來源于此。

    這一行業亦令張結識了一度曾在山寨手機行業如日中天的眾一手機董事長段中光。那時段中光也在做白酒貼牌生意—為瀘州老窖稻花香貼牌。2003年，段說服張前往深圳考察手機市場，考察整整持續了6個月。

    當時手機行業的暴利令人“觸目驚心”。一套成本價僅為30元錢的手機外殼在批發市場售價可達500元。張曾蹲守在一家手機外殼批發店門外觀察客流，估算的結果令他震驚—這家店每天可銷售三百套外殼，獲利達10萬元。張遂決定轉型，他以模具入手，從事高仿機或者改制機外殼研制—此乃無奈之舉，包括主板在內的設計能力均被日韓壟斷，山寨公司一時無緣置喙。兩年間，張幾乎遍拆市面所售機型，由此了解了手機設計生產及質量控制的關鍵環節。

    2006年，張投資數千萬自行研發3款手機，這些手機由內至外包括主板均由他自己一手完成。事后證明他遠遠低估了制造手機的難度——包括主板、屏幕、按鍵在內的諸多零部件均隱患重重。最為慘痛的教訓來自價值僅3元的手機喇叭，由于性能匹配不佳，這批產品在使用4個月后約40%的喇叭競相燒毀。一時間，張幾乎傾家蕩產。慘敗深深刺激了張文學。他不得不從最基礎的結構、電子元器件等基礎知識學起。“我的家里、辦公室到處都是螺絲刀、元器件。”張說。

    在市場拓展上，他也異于常人，將市場設定在香港、中東、印度。在技術路徑方面，多數廠商多采用價格更貴、集成度更高的聯發科平臺，而張則選擇了當時針對不同市場、語言、底層協議更佳的英飛凌平臺，后者功能并不花哨，但以質量穩定、性價比高著稱。國外如中東、非洲等地月收入約50美元，若采用聯發科平臺手機成本要達到90多美元，當地買得起的人就會很少。“英飛凌的這條線當時中國當時沒幾個人做。而我則是極少數之一。”張對《環球企業家》說。這使得其在海外首先占了價格先機。

    除去手機質量、價格，困擾張的還有操作系統中的語言問題。當時國內手機僅有中文與英文，并無印度語、阿拉伯語、波斯語等小眾語種。當時英飛凌等上游廠商對每套語言方案的報價為100萬元。對張來說，無異于天文數字。張最終北上前往北京語言文化大學聯合攻關。他最終花費六個月，40萬元搞定這一切。

    張最初將渠道布局于香港和迪拜，并對兩地的銷售形態、產品形態、暢銷產品特征、產品價位段等均了如指掌。起步之初，張曾親自帶著弟弟在迪拜騎自行車掃樓。不少客戶質疑其產品質量，而判斷質量最佳的方法就是摔手機，張經常將自己的手機狠狠地砸向地面。“這個方法簡單粗暴，但很管用。很多客戶眼睛都傻了。有沒有問題，摔了才知道。”張說。幾個月后，一款帶有雙喇叭的音樂手機的意外走紅令局面大開。基伍在迪拜的銷量很快突破100萬臺。

    迪拜亦幫助基伍打開新的市場，其迪拜子公司以GLX品牌與伊朗公司合作生產手機，時至今日，GLX品牌在伊朗當地市場占有率依然排名第一，遠高于諾基亞。鮮為人知的是它在伊朗甚至還擁有一個生產制造基地。

    張愈發意識到本地調研的重要性。一款型號為T33+的手機意外走紅亦使其堅定了這一點。這款直板手機采取了中國人并不樂見的暗紅、黑色搭配，按鍵也格外碩大，全金屬外殼，完全不符合中國人的審美。但其全球銷量最終竟高達1000萬部，并由此引發了整個山寨機廠商的仿制潮。張估計包括仿制者在內這款手機的總銷量可能超過3000萬部。

    類似產品的推出并非唾手可得，張在舉棋之初異常重視市場調研，基伍的市場調查時間通常會持續三至六個月。細節涉及方方面面，包括人口基數、分布比例、年齡結構、消費水平、本地法律環境、海關政策、市場階段、消費者需求、產品需求等。對于此類細分市場，張尤其關注兩個“產品臨界點”：市場是否需要、用戶是否買得起。他規定基伍在產品規劃前期須將價格紅線設定為50美金—這相當于其目標市場的月收入，張認為若超過50美金，市場即無法走量。

    張熱衷于親身感受當地市場。即使是迪拜這樣的彈丸之地，他每年至少會去6次，每次都會呆上一周。這樣的切身體會引起了他對產品的另類思考。張發現迪拜人最熱衷的消遣地并非酒吧、KTV，而是舉家驅車前往沙漠深處進行燒烤。為了烘托氣氛，迪拜人此時往往需要音樂。當時的選擇只有兩種：要么攜帶老式錄音機，要么發動汽車使用汽車音響。在張參加的一次聚會上，一位當地朋友忘記發動汽車，而用汽車電瓶播放音樂，結果電池全部耗盡。眾人不得不人力推車以發動汽車。這次尷尬經歷大大激發了張的靈感，基伍開始將大喇叭整合進手機。四個月后，基伍推出的大喇叭手機一炮而紅，此類產品銷量很快高達700至800萬部，凈利潤亦頗為可觀—高達20%。

    “產品像細菌，一旦認可就會快速的蔓延。”張說。在產品研發過程中，張尤其強調產品和市場感覺的結合。不過，他亦有過馬失前蹄的先例。2011年3月，張曾判斷大尺寸具有電視功能的手機即將暢銷，當時印度市場同類產品均價約30美元，基伍的均價則高達45美元。市場對此類產品反應冷淡。雪上加霜的是印度海關新政規定具有電視功能的手機每部關稅提高4美元，如此一來，該系列產品最終全線崩潰。