《青島日報》編者按：無論從哪個角度
說，海爾和張瑞敏都是一種探索的代名詞；無論從哪個角度看，海爾的歷程都是一種革命性的歷程。所以我們
說，海爾的意義不僅在于創造了一個品牌，更在于創造了一種狀態，一種尋找不平衡之平衡的狀態，一種不斷打破自身禁錮的狀態，一種通過創新保持發展活力的狀態。這也是海爾之所以吸引人的內涵所在，也是我們之所以整理摘發這篇張瑞敏一席談的緣由。
“三做論”
在上世紀初，企業誰做得快誰就會取勝；上世紀六七十年代，企業誰做得好誰就會取勝；信息經濟時代，誰做得對誰就會取勝。―――張瑞敏
中國乃至世界各國的企業，我認為現在都遇到一個問題，就是信息化帶來的挑戰。過去的管理已經不適應了。自從泰勒上世紀首創科學管理之后，我個人認為其后的管理理論大概可以分為三段：福特公司實現流水線生產是第一段。這段時期的標志是誰能做得快、誰能做得多，誰就能取勝。像那個時候大家都想做汽車，但是你做不了福特他那么快，而做不了那么快，成本就下不來。他通過效率、速度、數量把成本降低，于是形成競爭優勢。
到了20世紀六七十年代，就不是誰做得快誰取勝的問題，而是誰做得好誰取勝。日本制造業的崛起就是典型的標志。但是，到現在的信息化時代，我認為是“誰做得對，誰就取勝。”
為什么呢？信息化時代企業要靠個性化取勝，而不能靠大批量的生產，大批量生產變成了大批量定制。但是，如果沒有每一個員工的 S
BU（英語即策略事業單位的縮寫），也就是說如果沒有以人作為經營單位的話，你沒法滿足這種定制的關系。變化這么快、這么復雜，你該怎么做？原來企業的組織結構，已經根本無法適應信息化的要求。所以，我講的這個問題也是反映了當前世界500強企業的難題，雖然原來他們做得很大、很強，但也正是因為這個原因，使他們現在遇到了很多困難。日本企業是一個最突出的例子，原來世界企業500強中日本企業很多，但現在比例在減少，他們并非是做得不好，而是做得非常好。但他們在正確地做事，而沒有做正確的事。做正確的事是什么呢？是適應信息化的要求。信息化是信息萬變的，企業也要做瞬息萬變的決策，企業要作出瞬息萬變的決策，只能以每一個人作為一個單位、一個主體。
我們去年在日本一家媒體主辦“亞洲論壇”中，講了一次 S
BU的概念。當時他們深有同感。從去年4月份起，他們就開始決定改革了。像松下提出的口號是“破壞與創造”，三洋與其他企業提出的是“選擇與集中”。
前段時間，日本能率協會的專家到海爾調研 S BU管理。他們深入了解后，認為海爾推行的 S BU是一個方向，如果能把每一個員工經營成 S
BU，肯定會具有最強的競爭力。
今年，我去日本能率協會舉辦的“2003日本生產革新綜合大會”，也講了 S
BU。我這次去日本和東芝的社長崗村正見面，他也談到，東芝必須從技術導向型轉化為市場導向型。
羅盤與暈船理論
要是把企業比作一艘航船，那么戰略便猶如船上的羅盤。它只負責到達終點，不能保證船上的每一個人都不暈船。―――張瑞敏
我們對企業結構進行調整，一開始只是有一個方向，至于模式是什么樣，找不出一個樣板來，全世界都無法找出。這個方向定了以后，一邊實踐，一邊認識，一邊提高，組織結構先后調整了40多次。
當然會遇到很多問題，一是大家私下意見比較多。因為1998年提出來的時候，正是企業很紅火的時候，特別像空調產品，一年可以賺很多錢，有什么問題？為什么要做“內部模擬市場化”？許多人不理解！這是思想上的，而從利益上看，這等于是損壞了很多人的利益，當然也包括精神上的。調整中，有的部門就沒有了，官銜也就沒有了，成為普通員工了，他就接受不了了，包括有人在網上謾罵什么的。我們最困難的時候，大約有5個月的時間銷售收入連續下降。
對此，我們當然不會動搖，還是要堅定地推進，包括我們每個星期六上午培訓，事業部長以上的都要參加。如果比較高層的管理人員對再造沒有更清醒的認識，就不可能管理好。如果我盡力講了，你也理解了，然而做的時候做不上去，不管是什么原因吧，主觀還是客觀的，那可能就要懲罰了。2001年我們免職的是3個，降職的是6個，在現崗位整改的是4個，總共是13個，大概占中高層管理者20％。實際上我們的總結是，有些人在創業之初，都做得很好，他們也都是通過競爭一步步上來的。要是把企業比作一艘航船，那么戰略便有如船上的羅盤。它只負責船只可以到達終點，但不能保證船上的每一個人都不暈船。
怎樣看待企業元老？我認為對待元老還是要看他是否對企業作出貢獻，如果你因為照顧他，使企業沒有飯吃了。那么這種照顧就是對所有員工的不照顧。不論是元老還是年輕人，你到底怎么做才算真正的照顧呢？我認為不是表現在小恩小惠上，而是讓他自己具有競爭力。
我們的楊綿綿總裁是海爾創業的元老，但是她十八年如一日，始終不懈的創新精神連很多年輕人都很佩服。
我過去經常研究韋爾奇和 G E，當時最感興趣的一條就是， G
E這么一個龐然大物，能不斷地進行變革，這也是非常困難的。也可以說世界上沒有任何一家企業是這樣的，幾十萬人，他可以不斷地自己給自己動手術。一個人要想自己給自己動手術的話呢，必須要具備兩條，第一條就是要有勇氣，自己割自己，是非常痛苦的；第二條就是，必須要找準了地方，哪個地方發炎了，哪個地方要切掉。如果不能找到哪個地方需要動手術，亂動，也不行，所以我認為他這兩條都抓得比較好。有點像過去搞運動，這撥兒還沒完呢，緊接著就下一撥。也就是說，實行不斷的創新、不斷的改革。
按照市場的定義，交易的主體叫市場。我現在就一定要在企業內部形成交易，如果企業內部不是一個交易的主體，員工不是一個自主管理的主體，你不管怎么努力都是白搭，就算我是個神仙，也不可能掌握市場變化的所有信息。
我再說一個現象。我看了一個統計數字，中國的 GDP10萬億人民幣，但后邊的庫存是多少呢？4萬億，這個4萬億就是占中國 G
DP總值的40％，那么發達國家這個數字是多少呢？1％，發展中國家相對平均數是5％。40％是不得了的一個數字。為什么會出現這個數呢？那就是因為你根本與市場不搭界，你干的不是市場所要的，或者換句話說你不知道市場要什么，你在白干。
獅鹿哲學
鹿可以被獅子吃掉，但如果這只鹿年輕力壯，它在鹿群中肯定不會被吃掉，被吃掉的永遠是年老體弱的。你說獅子硬朗不硬朗？但是如果獅子老了的話，連牛也可以踢它兩腳。為什么呢？獅子老了，是因為它的每個細胞老化了。―――張瑞敏
我們每天抓的事，大到創世界名牌，小到每一個人每一天每一件事怎么干。《中庸》中有：“致廣大而盡精微”的話。我們在管理中，始終是以人為主體，因為管理制度說到家就是管理人，就是人。不久前，我跟我們美國公司一位經理人聊天，他說，在美國這個公司，因為都是當地人，美國人，有文化的差異，怎么管？很苦惱，天天都要想這個問題，累得要命。我跟他說，中國人也好，美國人也好，不管是社會主義制度還是資本主義制度，只要是企業，就一條路，只要是人，他都希望得到別人的尊重，都希望他自己價值受到承認。也就是說，你把員工的價值和他給用戶創造的價值聯系在一起，只要他為用戶創造價值，你就肯定他的價值。這就是核心。
讓海爾的3萬名職工都成為一個合格的或者說一個比較稱職的 S
BU，這是我們爭取的一個目標，但并不是這么簡單，所以我們說從1998年開始做，做到現在，到今年的9月份就是5年了，如果說到2008年的話，每個人都能做到，就比較理想。從開始提出來，到最后做到，10年。我認為這夠快了。我們這樣做是希望每個細胞都動，每個細胞都相當有活力。比如鹿可以被獅子吃掉，但如果這只鹿年輕力壯的，它在鹿群中肯定不會被吃掉，被吃掉的永遠是年老體弱的。你說獅子硬朗不硬朗？但是如果獅子老了的話，連牛也可以踢它兩腳。為什么呢？因為它的每個細胞老化了，所以關鍵是取決于每個細胞。企業不是看外表多么強大，多么有力量，關鍵是看他的細胞有沒有活力。
“中國造”新論
有的人認為中國要成為全世界的制造中心。但我認為，他忽略了一點，不是“全球產品中國造”，而是“全球名牌到中國制造”。世界上很多產品都是中國生產的，但有幾個是中國自己的品牌？―――張瑞敏
現在對中國企業來講，首先必須放到國際的大環境當中去。在國內排第一，排第二，那都沒用的，現在必須擺在全球的范圍內，所以現在一定是奧運會；而不是全運會。這是前提。如果海爾擺在國內的話，很好，擺在國際上，不行。所以說這就是差距。現在差距是顯而易見的，你不要封閉起來。我認為擺在中國企業面前的是，這么大的差距你怎么在短時間里趕上，解決這個差距。有人一提到這個問題，就說人家100多年老公司了，人家資本比我們大，人才比我們多，光研究人員就幾千名，博士人員多少名，而我們有多少？現在我認為呢，你就是這么大的差距，你想今天改變這個現狀也做不到，但你必須要趕上他。那么，所要做到的就是兩條，第一是創新，第二是速度。你不可能按照他原來的走過的道路去走，你如果去走，永遠追不上。所以你就要創新，通過新的途徑，他100年走過的路，你10年走過，20年走過。另外就是沖刺，每天跑一大塊，要不然你怎么能趕上。
有的人認為中國要成為全世界的制造中心。但我認為，這忽略了一點，不是“全球產品中國造”，而是“全球名牌到中國制造”。世界上很多產品都是中國生產的，但有幾個是中國自己的品牌？其實，他是打著外國的牌子出去的，我認為這就非常危險，比如說日本的產品，我不在日本造，我到中國制造，他制造完之后，出口的時候是打著日本的牌子，打著美國的品牌，打著韓國的品牌。我是到你中國來制造產品，我今天來造，我明天就可以不來造。現在就有人認為越南比中國更合算，他隨便哪個地方都可以去。
現在我認為所有的資產都是負債。只有品牌，才是真正的資產。你說你現在的廠房、固定資產，生產線都是世界一流的，但你沒有品牌，你今天給人家貼牌，明天人家找到更便宜的，你這就是徹頭徹尾的負債。所以有人說，信息化時代，軟件就是一切，硬件什么都不是，聽起來非常奇怪，現在看還真是這事。
我們現在建了10個工業園，可能將來的方向是一年我們賣出去一個。但現在不建不行，為什么呢？沒有人給你來做，因為你還沒有創出這個名牌來，必須我自己也要生產，建工業園。我到國外去建工廠，也不是為了工廠，而是為了能夠在國外創建一個本土化的名牌。
我們從自己走過的這些道路來看，當初我們在進入這些行業的時候，應該說都是有一個比較合適的時機。從1985年開始進入冰箱行業到1987年和1988年，那時根本就買不到冰箱，市場嚴重供不應求；空調是1991年進入，也是一樣，到了1996年和1997年，空調也是脫銷了，都趕上了大發展時機。很多企業也和我們一樣都趕上這個時期。但為什么其中有的企業現在反而找不到了呢？因為他們賺了錢后，于是就想找一個更高速發展的行業。當初大體上一般會找房地產，會找股市。而我們用這些錢，把我們自身的行業做好，因為我們始終有一個概念，就是只有夕陽的企業，沒有夕陽的行業。
舉一個極端的例子，給你一個億，讓你去找一個現在最好的行業，肯定找不到。哪個行業會有高速增長？哪個行業都這樣，總會有一些企業在進去之后破產、虧損，但也有人成功、發展。
企業“四季論”
我們其實應該把每天都看成是冬天，這是一種挑戰。不一定說從冬天一定會到春天，怎么會一定是這樣的呢？就算自然界也是這樣，一年四季老是周而復始。即使冬天來了，你能尋求到你要的東西就可以了。大雪封地，別人都沒有獵物了，都沒有吃的了，你尋求到了，你就找到了春天。―――張瑞敏
一個企業在市場上獲得的榮譽，相當于是在沙灘上的腳印，無論多么清晰，一漲潮，什么都沒了。以前在中國有多少很有名的企業，現在連名字都很難叫起，所以對于企業來說，就要不斷地向前看。今年，《財富》評的最受尊敬企業，
G E已經落到第五去了，第一是沃爾瑪，這對 G E來講是不是個打擊？連續多少年都是第一，瞬間就下去了，再想進到第一，我想就很難。
從來不會有事物能從混沌直接到有序，只能是從有序到混沌，再到一個新的有序的過程。所以我們在整個組織結構中提出來，一定要建立一個有序的非平衡結構。你首先要認為它永遠是非平衡的，就像走鋼絲一樣，只有在動態當中保持平衡，走到終點。這就要求我們其實應該把每天都看成是冬天，這是一種挑戰。不一定說從冬天一定會到春天，怎么會一定是這樣的呢？就算自然界也是這樣，一年四季老是周而復始。即使冬天來了，你能尋求到你要的東西就可以了。大雪封地，別人都沒有獵物了，都沒有吃的了，你尋求到了，你就找到了春天。
前幾年還有人提出來，我企業的錢可以夠每個人吃半年或者幾年，那怎么可能呢？像小地主一樣，我存的糧可以夠我吃3年了，不發展有什么用嗎？
我們的干部深有體會。我們好比老是在沙漠里邊跑，前面有一個綠洲，剛到綠洲就要跑，前面還有更大的沙漠，原來這個綠洲其實就是給我們加加油的。現實就是這個樣子，用戶永遠是不滿意，永遠是抱怨。所以我們這有句話是：用戶的抱怨是你最好的禮物。每天都有用戶的抱怨，不論企業的冬天和春天。企業要有春天和冬天的話，也和自然界一樣，最多也是四季，周而復始，而對企業來講，可能還復始不了。你現在到了春天了，突然一下子又到了冬天了，你要再想到春天，還可能到不了。
人都有喜怒哀樂，這個避免不了。但我現在認為應該做到三條，第一條就是克制，第二條就是謙虛，第三條就是執著。這最早是美國的一個學者提出的，而且他把這三者做了一個比方，好比一個車一樣，克制和謙虛是汽車的剎車系統，那執著呢，就是汽車的油門，如果說是只有克制和謙虛，那這個車就跑不快了，但是只有執著，這個車就會失控。
對我們來講呢，這么多年過來，也是這樣。就是我們所有的克制和謙虛都是為了執著。我們的目標和方向是絕對不變的。但是有的時候，為了達到這個目標，就必須要克制。從另一個角度說：你必須和企業融為一體，你的喜怒哀樂關系到一個企業。為了這個企業，我就要克制。
一個人、一個企業要保持持續的激情，我看就是“兩創”，一是創業，二是創新。只有創業沒有守業。天天創業，每天從零開始，自己給自己施加壓力。如果沒有了這種精神，離破產只有一步之遙。
中西醫論
其實有點像中醫吧，和西醫不一樣。中醫就是望聞問切。你必須清楚，光在電腦前看數據，數據告訴你好，你不知道為什么好，告訴你不好，你也不知道為什么不好。不管信息時代多么發達，都代替不了領導者“御駕親征”。―――張瑞敏
要在中國做企業家，只要不顧“家”，就成企業家了。因為，至少我所看到的中國企業，沒有哪個企業，能夠兩全其美。
要是稍微有一點時間的話，我一定要到現場去。只要到了現場去，就會有一種鮮活的感覺，也會發現很多存在的問題，有些是可能想象不到的問題。比如說：推進市場鏈，你做了很多的要求，到下邊一看，員工的積極性不高，什么原因？如果員工積極性不高，你再推進，那肯定不行。
其實有點像中醫吧，和西醫不一樣。中醫就是望聞問切。有時候不一定有非常準確的量化，比如血壓到底是120還是80？真正的中醫可能說不出具體，但往往能通過看看舌頭，摸摸脈呀，知道病因是什么。對于企業來說，不可能都用量化來定。怎么說呢，就是一種感覺。德魯克在《二十一世紀管理挑戰》里邊有句話：“對經理人來說，到頭來只有一個方式去取得資訊，那就是，‘御駕親征’。”你必須清楚，光在電腦前看數據，數據告訴你好，你不知道為什么好，告訴你不好，你也不知道為什么不好。
現在有的企業認為和客戶搞好關系就是陪客戶喝喝酒、打打高爾夫。我們和客戶搞好關系，很簡單，就是幫客戶賺錢，你光和他喝酒，他說要你的定單了，有什么用？你必須和他一塊找到用戶是誰，找不到，就算他和你的關系好，要你的貨了，這些貨不好賣，有什么作用？就我而言，我愿意稱自己為中醫。本報記者
