2003年，青啤公司以13％的市場占有率雄居國內同行業之首。輝煌業績的取得，要歸因于青啤集團10年不懈的改革。
一
10年前的1993年，作為國家首批規范化股份制試點企業，幾家原獨立經營和生產青島啤酒的企業聯合成立了青島啤酒股份有限公司，并分別在香港和大陸發行并上市了
H股和
A股股票，青啤公司由此進入了一個新的起點，終于在一個資產100％國有，經營一向運行在政府計劃軌道上的老國有企業里，第一次摻進了歸屬不同的社會資本。盡管當時這種改制的“外包裝”成份較多，產權的界定和股本的設計還不盡科學，企業機制還有著一些“形似神不似”的缺憾，但是，它終究為青啤公司日后建立和完善現代企業制度，適應市場競爭和進一步在市場中拓展奠定了基礎。
以現在的眼光看來，當時的一些思路和運作，不過是市場經濟的“小兒科”，而且實際運行中老國有企業的傳統慣性很大、很強，也很頑固，但是，青啤公司又是幸運的，也正是搭上了這班車，有了這個起點和基點，在隨后到來的國內啤酒市場完全開放、企業受到外資大量涌入和國內中小型啤酒廠遍地開花的兩面沖擊下，才有可能擺脫傳統體制和觀念的束縛，以市場的方式，自主進行了內部機制的改革和全國性的收購兼并，由此才出現了以青啤為龍頭的全國啤酒行業資產的重新配置和新一輪大整合。
這是一個關鍵的啟動點。由產權變動而引發的一系列企業機制的變革，使企業有了向市場化轉移的活力，并由此演繹出威武雄壯的市場拓展活劇。
邏輯和事實都在證明，近年來青啤以收購、兼并、租賃、控股、參股、合資、合作等一系列形式所展開的市場擴張，是最初產權改革突破的一個必然結果。
與早期的買斷和絕對控股不同，近年來青啤公司的產權變革不斷深入，手段越來越高明，企業融資的渠道進一步增多，資本構成正在趨向多樣，產權多元化于是逐漸成為現實。在深圳，青啤公司以51％的股份與日本幾家企業合資，然而，十幾萬噸的生產量中，青島啤酒主品牌占了96％以上，迅速在深圳及港澳等周邊地帶擴大了青島啤酒的市場份額；在南寧，青啤公司僅以30％的參股，便掌握了當地市場百分之百的經營權；在陜西寶雞，青啤以租賃的方式，一舉控制了年生產能力達35萬噸的生產企業和渭河流域八百里秦川的絕大部分市場；華南銷售網絡的建立更富有典型性，有分析認為，青啤公司僅以品牌這一無形資產和有限的有形資產，便收攏了社會經銷商的資源，布設了一個龐大的市場網絡，使華南市場的啤酒產銷量從1999年的不到5萬噸，猛增至2002年的59萬噸；在華東和東北地區，也都有民間資本參股乃至控股青啤當地銷售公司的試點。
二
今年，面對非典、以大麥為主的原料大幅漲價、國內啤酒行業與國際資本進行新一輪的市場分割和攻略等種種沖擊，青啤公司仍然頂住了壓力，取得了不菲的業績，產銷量、利稅依然保持著增長的勢頭，出口則同比增長17％。
與早些年企業在突如其來的市場沖擊面前常常束手無策和發展停滯不前的窘境相比，目前這種處變而不驚的從容，使人們有充足的理由認為，青啤公司這種競爭信心和競爭能力的增強，得益于以產權為主要內容的改革的不斷突破，得益于由此帶來的企業機制的進一步改善。
去年10月，青啤公司與美國最大啤酒企業――― A－B公司簽署的“戰略投資協議”，便是史無前例的一次產權改革的突破。根據協議，青啤公司將向
A－B公司發行總金額為1.82億美元的定向可轉換債券。當這些債券在規定的年限內轉換為股權之后，
A－B公司將最終擁有青啤公司27％的股權，成為僅次于擁有30％股權的青島“國資辦”的第二大股東。在第一批債券轉股之后，根據協議，
A－B公司將順理成章地派出與股權相稱的第一批董事和監事進入青啤公司的決策層。
這是青啤公司迄今最為大膽的動作。向外國資本轉讓如此之大份額的股權，絕不僅僅是為了籌措一些資金，它顯示了青啤公司在企業產權和機制改革方面的決心和義無反顧的勇氣。
青啤人認為，吸納外資入股是優化股權結構，實現資本國際化和多元化的必要手段，是公司資本社會化運作的“神來之筆”。但是，更為重要的是，它將為青啤公司帶來更加規范的法人治理運作模式，使青啤公司盡快按國際化公司的要求，改革運作方式和建立相應的制度和架構。
事實正在證實這一點。目前，青啤公司與
A－B公司的合作和交流，包括“戰略、品牌、財務、技術和人力資源”五個方面的“最佳實踐經驗交流”，正在深入地展開，公司上下正以一絲不茍的認真態度，學習、了解國際化大公司的運作和組織形態。這種面對面的近距離學習和交流，令公司的員工大開眼界，受益匪淺。青啤人認為，沒有上述股權的變革，是絕沒有這種學習機會和學習效果的。
前不久，青啤公司的一次臨時股東大會，又通過了 A－B公司的伯樂斯和雷納德為公司的非執行董事和監事的決定。
在我國的上市公司中，尤其是國有控股公司中，企業的核心機構―――董事會和監事會引入“洋董事”和“洋監事”，青啤公司是第一家。而且，今后隨著
A－B公司在青啤公司中股份的逐漸增加，還將有新的董事進入。
“洋高管”進入青啤公司的決策層，不僅在于他們所具有的技術水平和豐富經驗，將使公司的管理和市場拓展更加規范化，效率更高，更為重要的是，“洋沙子”的“摻入”，將在青啤公司于上個世紀90年代初完成股份制改造、初步有了現代企業的法人治理架構之后，進一步促進企業核心機構在作出決策時的透明、科學和規范，從而在根本上避免長期以來人們所擔憂的國有控股企業可能出現的“內部人”控制、暗箱操作等不符合現代企業運作和阻礙企業進一步國際化進程的種種弊端，不斷加快青啤公司市場機制的建立和完善。
可以說，今年突如其來的諸多沖擊，為企業產權和機制改革的必要性作了另一種有說服力的注腳。三
股權變革帶來的企業內部運行機制的變化，是新鮮的，深刻的，許多是我們過去所不熟悉的東西。
今年夏季在青島召開的青啤公司2003年“臨時股東大會”，就是很有意思的一例。
這次股東大會主要表決青啤公司和美國 A－B公司的戰略性投資協議、向 A－B公司發行債券等事項。無可爭辯的是，沒有股東們的同意，協議便不能生效。
表決程序規范、嚴格，不僅有第一大股東―――青島國資局的代表，有
A－B公司的代表，有法人股股東代表和基金管理公司的股東代表等股東的“主體”，還有中國證監會代表、
A－B公司的摩根斯坦利顧問、青啤公司的海外和國內法律顧問等列席。可以說，青啤公司的重大動作，不僅處在股東們的嚴密監督之下，也處在有關機構和法律的監控之下，讓人實實在在地感受到現代市場經濟法制的“威嚴”。
還有讓人意想不到的一點是，有關戰略性投資協議等兩項表決內容，
A－B公司、市國資辦等“利益相關者”，甚至只不過象征性擁有少量股票的公司董事，按照規定，都必須“靠邊”，放棄投票權。大股東和權力層，并不能為所欲為，這也是股權變化帶來的新法則。
投票結果表明，很顯然，“相關利益體”之外的股東們是十分支持與
A－B公司的戰略合作的，他們投贊成票也是在意料之中的，因為，從發展戰略、資本、管理、技術、市場等諸多因素看，這是一個高明的選擇。
然而，正如公司有關人士所說，如果這些中小股東們“用腳”投票，這次重大的戰略合作就無法進行下去。
對于這一點，青啤公司董事長李桂榮有著深刻的認識。他說，從對上級政府負責，到確立以投資者利益最大化為目標和對全體股東負責，這是一個質的變化。多年來，青啤已經形成了董事長、總裁、監事會主席3人分設和不得兼職的體制，形成了一種“董事會決定干什么，總裁研究怎么干，監事會監督哪些不能干”的良好權力制衡及監督機制。
青啤公司總裁金志國在談到這一點時也說，上個世紀50年代，全世界曾進入500強的企業，目前只存活了三分之一左右，其他的都在市場競爭中被淘汰了，原因就是戰略決策不當，而戰略上的失誤，根子還在于機制。這就是為什么青啤公司要堅決地進行產權改革，堅決地實行三分之一內部董事、三分之一外部董事、三分之一獨立董事，規范公司制度，防止“內部人”控制的原因……
而在這一方面，正是我們的許多企業所欠缺的，內部人控制、拍腦袋行事、投資和決策頗頗失誤等，成為企業運作中最為令人擔憂的問題。
什么是現代企業制度，什么是規范化的公司管理，股權多元化意味著什么，“讀一讀”青啤公司這次尋常的“臨時”股東大會，相信會得到有益的啟示。
四
稍加注意和分析，我們可以看到，在構成“青島啤酒王國”越來越多的資產中，純粹的國有資本比例正在不斷降低。從100％的純國有，到上市后39％的份額，以及在隨后的市場擴張和增發新股中，國有資本都在進一步稀釋，比例進一步降低。與
A－B公司的合作，更進一步稀釋了國有資本的比例。如果靜態地計算，在美國
A－B公司的股權于規定年限內全部到位之后，青島國有資本管理部門所擁有的國有資本將只占到30％，企業70％的資本將是外資和其他社會資本。如果民間資本參與的力度繼續加大，可以肯定地說，動態地計算，國有資本的比例還將進一步降低。
但是，一個顯而易見的事實是，在青島啤酒這一品牌下，雖然國有資本比例不斷降低，但企業資本總量卻與日俱增。10年前，青啤公司的資產不過三四十億元，目前已增長到近百億元。同時，由于社會資本的不斷參與，企業的不斷做大做強，市場控制能力、贏利能力和聲譽不斷提高，其品牌這一無形資產的價值也迅速躍升。
在地方國資、民營資本、外資同步盈利，尤其是作用越來越大的市場網絡中的民營資本成長壯大起來的情況下，國有資本水漲船高地保值、增值，由此實現一種雙贏、共贏、多贏，這難道不正是我們所期待的嗎？
從青啤公司的身上，我們可以看到，傳統國有企業正在發生著深刻的變化。以股份制為主要形式的混合經濟，正在快速地向前推進。我們有理由為青啤公司的進步，為中國企業的進步而振奮。
本報記者于明軍
