剛剛度過60歲生日的傅樂平，忙里偷閑學起了英語———這位畢業于1969年的機械專業大學生，當年學的是俄語。在學英語之前，他還學會了開車。歲月的流逝，絲毫沒有消減傅樂平嘗試新事物和挑戰自我的沖動，而這正是他所執掌的企業在荊棘叢中闊步穿行的力量源泉。
從上個世紀80年代中期至今，青島電纜廠從國有企業變成合資企業，復又變成國有企業，然后變身為股份制的青島電纜股份有限公司，直到最后實現國有資本全部退出，傅樂平始終是親歷者并處在變革浪潮的浪尖之上。他說，做企業必須敢于嘗試，敢于挑戰自我。
一次失敗的跋涉
上個世紀80年代至90年代初，作為國有企業的青島電纜廠有著不錯的發展。在那些年里，這家企業完成了從電線廠到電纜廠的順利轉型，并且通過連續不斷的技術改造，確立了引人注目的上升勢頭。1990年，青島電纜廠幸運地被選中，成為我市國有企業中的合資試點企業之一。
廠長傅樂平現在仍記得，當時全廠上下對于合資的期冀與興奮。在全省，青島電纜廠是第一個資產3000萬美元以下嘗試合資的國有企業。那時候，想擴大生產規模、提升技術水平的電纜廠，正好在技術和設備的引進上受到限制，利用外資解決這一瓶頸問題，成為電纜廠渴望變革的原始動力。
經過3年的努力，青島電纜廠終于在1993年1月與國外一家企業簽定合資協議，“變臉”為青大電纜有限公司。其中，外方占60％的股份，中方占40％的股份，由外方出任公司董事長，傅樂平則出任總經理。合資前的1992年，青島電纜廠產值過億元，利稅2600萬元，負債3000萬元。
對于未來，合資雙方都有著相當美好的預期。但阻礙美好預期實現的矛盾，在合資之初就產生了。
今天來回顧當年的這種矛盾可能已沒有太大的意義，它可能來源于對合資企業控制權力的認知、可能來自于管理文化的沖突，也可能是人們常說的外資“水土不服”的原因，但不管是什么樣的原因，這種沖突最終導致了雙方美好期望的破滅。
1993年，青大電纜有限公司不進反退，產值滑落到億元以下；1994年，產值繼續下降，出現了1000多萬元的虧損，總負債超過6000萬元。此后，雙方矛盾更加不可調和。
1996年1月，在有關部門的協調下，青大電纜有限公司成為外方獨資企業，青島電纜廠原班人馬得到了4500萬元安置和發展資金，但廠房、設備都歸外方所有。同年4月，傅樂平率領舊部在市北區楊家群租用20畝地建廠，兩個月后投入生產，廠名仍為“青島電纜廠”。
轉了一圈，青島電纜廠又成了百分之百的國有企業，但已不是原先那個利稅上千萬元的行業尖兵了。手中僅有的4500萬元資金，在租用廠房和購買設備后所剩無幾，而從合資企業出來的150名職工，加上老電纜廠的950名退休、退養職工，1100人的生存問題，需要這個幾乎是白手起家的青島電纜廠去解決。
一次失敗的跋涉過后，傅樂平沒有懷疑自己的能力，沒有灰心沮喪。他明白，企業要在市場經濟體制下生存，必須學會在荊棘叢中穿行，而此次失敗的跋涉，反而給了他一次難得的機遇，去接觸和思索企業適應市場的必備條件———健康的公司治理結構。
兩次成功的改制
對二次創業的青島電纜廠來說，生存下去，似乎沒有局外人想像得那樣艱難。在相當短的時間里，這家命運多舛的企業就恢復了盈利能力，并且翻著番兒地增長。1997年，電纜廠實現銷售收入840萬元；1998年，實現銷售收入3500萬元；到了2000年，一舉完成銷售收入8700萬元。
在此過程中，另一家外方獨資企業卻勾勒出一幅截然相反的曲線圖。這個如愿以償、完全由自己管理的獨資企業，生產、經營狀況每況愈下，不到4年的時間，就陷入全面停業的境地。這兩種截然不同的結局，當年的爭執和矛盾，留下了一個意味深長和富有戲劇性的“解釋”。
傅樂平并未忘懷自己在合資企業的經歷，對在合資企業之時初次接觸的公司制治理結構，對其科學性和先進性，對這種治理結構下公司運行的高效率，他還是十分認同的。
對于青島電纜廠重建后能生存下來并快速發展，傅樂平也有一個清醒的判斷———除了歸因于他和企業的經營管理層窮盡心智，更為重要的原因，是依靠電纜廠在合資之前多年營建的市場網絡。實際上，即使是銷售收入成倍增長時，傅樂平也強烈感受到落后機制的反作用力。
觀念陳舊，管理混亂，反應遲鈍，競爭乏力……這些落后機制導致的弊病，嚴重制約著企業的發展。而對青島電纜廠來說，解決這些問題最為有效、可行的方法，就是對企業實施改制，建立公司制的治理結構。
2000年底，青島電纜廠提出次年的目標為“產銷額過億，利稅過千萬”，伴隨著這一目標的，是傅樂平們關于公司制改革的醞釀。此時，企業所處的改革環境，更被傅樂平認為是稍縱即逝的難得機遇。
2001年，市委、市政府提出加快深化國企改革的步伐，決定選擇一批國有企業，重點開展建立現代企業制度的工作。有了政策依據的同時，作為青島電纜廠主管部門的青島機械總公司，也大力支持和推動電纜廠實施改制。而傅樂平態度鮮明地提出，青島電纜廠要改制，并且爭取實現企業控股，擁有完全的管理權。
2001年3月，順利完成改制的青島電纜廠成為一家股份制企業———青島電纜股份有限公司。其中，國有股占29.6％，社會法人股占14.8％，電纜廠職工所持股份占55.6％。改制完成后，企業內部的人事和分配制度改革馬上跟進，一直在進行的技術改造、挖潛增效，隨之呈現立竿見影的高效率。這一年，原先提出的“產銷額過億，利稅過千萬”目標輕松實現。
而對傅樂平來說，改制后的青島電纜股份有限公司，已經成為一條奔騰不息的激情的河流，不可阻擋地向著自己的理想沖去。這一理想就是，進行第二次改制，促成國有資本全部退出，實現經營管理層持大股。
在市政府和青島機械總公司的支持下，2002年3月，青島電纜股份有限公司進行二次改制。到去年年底，企業改制基本結束。二次改制后的青島電纜股份有限公司，原來的國有股全部由公司經營層買斷，從而使經營層和管理層持股比例超過60％，傅樂平個人持股達到16％。
漸次清晰的未來
經過兩次改制，青島電纜股份有限公司終于看到了漸次清晰的未來。這種未來的清晰之處在于，企業這艘航船不管駛向何方，不管身處風平浪靜的發展環境，還是遭遇急流險灘，企業都是掌舵者，都要憑借智慧和勇氣自己把握命運。
于是，改變選人和用人機制，本著公開、公平、公正的原則招聘員工；開展選拔拔尖人才活動，引入競爭機制，促使管理人員向知識化、專業化發展；改革工資制度，實現按勞、按資、按生產要素分配相結合———這些內部改革成為企業不斷進行的、以適應市場競爭為目標的自覺行動。
于是，大力進行結構調整，拋棄市場前景不大的高壓、大截面電纜，轉而開發技術含量高、附加值高的同軸電纜、汽車線、尼龍護套線等產品；隨著青島挺進西海岸戰略的實施，在開發區成立青島青纜科技公司；為降低成本，擴大銷售半徑，與安丘電業局合資組建公司———這些舉措，成為企業對市場作出迅速反應后的自主決策。
2002年，青島電纜股份有限公司銷售收入達到1.5億元；去年的銷售收入預計超過2.5億元。這個歷經坎坷、最終完全“松綁”的企業，正在躊躇滿志地闊步前行。而對于公司治理結構的思索，卻久久縈繞在傅樂平的心頭，揮之不去。
鑒于在合資企業的切身經歷，傅樂平當然知道權責不明對企業的破壞性。因此，盡管個人持股比例最大，他還是相當謹慎地行使著自己的權力。目前，作為公司董事長的傅樂平與董事會一起，把大部分精力放在戰略決策和內部機制改革上，而將生產、經營完全交由以總經理為首的管理層。
然而，健康、高效的公司治理結構，并不只是做到權責分明這么簡單。實際上，無論在何時何地，公司治理都沒有可以照搬的定式，而是處在不斷改革和完善的狀態之中。從這個意義上說，經過兩次改制的青島電纜股份有限公司，沒有理由停下改制的腳步。
傅樂平認為，公司治理是一個永不停歇的動態過程。一種好的治理結構，就是根據企業的現狀，運用合理的制約關系，最大限度地把企業各方面的積極性，特別是管理層和技術人員的積極性調動起來，使企業的經濟效益和社會效益實現雙重最大化。
正是基于對公司治理的深切認識，青島電纜股份有限公司的改制始終處于“進行時”，并時刻與企業的生存能力、未來命運密切相連。而在傅樂平看來，生存于市場經濟體制的企業，從來都是在荊棘叢中穿行，其步伐的快慢，取決于對變動不居的市場的適應能力。
本報記者林剛
