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AB公司國際公司的首席執行官、總裁和AB公司戰略委員會成員柏樂思在給參加“最佳實踐交流活動”的青啤公司領導和員工授課。
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近年來，正當人們揣測青啤公司股權出讓所獲巨額資金的投向之時，他們卻鮮有“攻城略地”的動作和生產線的建設，而是集中精力與美國AB公司開展了“最佳實踐交流活動”，苦練企業的“內功”，進行著一種新的戰略轉變。
這一戰略轉變的初步結果是，在基本沒有增加設備和人員的情況下，全公司今年的銷售總量有可能突破360萬噸，部分企業的生產能力正以20%%左右的速率提升。與此同時，標志企業市場競爭能力的一種關鍵素質———“系統管理能力”，正在發生著質的變化……
產銷量的持續提高，不再僅憑資本和硬件的支撐，而是靠一種“軟實力”的提升，這種看似無形的“軟實力”，是一種怎樣的能力？青啤公司如何學習并具備了這種能力和素質？它在青啤公司今后的發展中具有怎樣的意義
創建國際化公司，就從“拜師學藝”做起
近年來，青啤公司逐漸明確了一個目標：爭取成為位居世界啤酒十強前列的國際化大公司。而要實現它，只有放下“啤老大”的架子，不恥下問，“拜師學藝”
在提出國際化大公司目標的當時，在人們的眼里，青啤公司已是中國啤酒行業的排頭兵，也是中國為數不多的國際知名品牌，但是，在青啤公司的決策層，卻始終有一個清醒的認識，與真正的國際化大公司相比，青啤還有著巨大的差距，僅僅產量，就不過是人家的一個零頭，更為重要的是，這種差距不僅表現在設備、技術、產銷量和資本實力上，而是一種說不出來的“軟”性的、無形的巨大差距。
最令青啤人困惑和擔憂的是，雖然明確了建立國際化大公司的戰略目標，企業也有一套戰略管理體系和流程以及配套的企業文化體系，但什么是國際化大公司，怎樣實現國際化大公司，描述既不清晰，也不確切，進一步做強做大，面前總是橫亙著一道無形的巨大障礙。繼續以“啤老大”自居，固步自封，將失掉寶貴的時光和稍縱即逝的機遇。
正是在這樣一種背景下，青啤公司果斷決定加快與世界最大啤酒企業美國AB公司合作的步伐，而且始終把這種戰略合作的重點放在了企業機制的轉變上來。所以，就在人們普遍把注意力投向青啤的“量”的時候，青啤公司卻緊鑼密鼓地把增強“軟實力”作為企業運營的重中之重。
從公司的總結中，從領導的講話中，從基層干部的意識中，你都可以醒目地看到和不斷地聽到這樣一些說法：我們的企業在關上國門時，感覺自己很大，但只要走出國門就會發現，和外國大公司相比我們真是太小了；青島啤酒擴張后，也不過三四百萬噸，和世界真正的國際化公司比（美國AB一年就是1400萬噸），青島啤酒不僅在投資能力、生產規模、利潤方面有著巨大的差距，在現代企業制度建設等方面，差距更大；必須虛心求教，從真正的國際化大公司那里汲取豐富的養分，實現跨越式發展；靠自己積累太慢，不等你積累完，就會被別人吃掉……差距如此之大，必須聚集資源，將能夠支配的資源利用起來；這種資源，就是從生產、經營、管理理念到機構設置等一切對我有用的東西；要創建國際化公司，就要具備國際化的資源和能力……
青啤的危機意識和緊迫感，集中地體現在學習的態度上，他們把身處國際市場最前沿的國際同行，看作是身懷絕技的老師，其學習精神更像一個謙虛的小學生。為了把國際化的真諦真正學到手，2003年上半年，公司成立了與AB公司全面交流的領導小組，把AB公司的管理模式引進來，自上而下地啟動了財務、人才、質量、戰略、市場五大模塊的交流，放下“啤老大”的架子，拜師學藝。
“我們什么都做了，但是什么都沒有做細”
這是在采訪中，從公司的最高層，到生產一線的員工，對與國際大公司差距的理解，說得最多的一句話，也是給人印象最深刻的一句話
與AB公司的交流一開始，就是一種最現實的比較，不管是誰，立馬就會發現，是什么制約了青啤的再次騰飛，不是資金，是運營能力，是缺少市場導向的具體細致的戰略。與國際化大公司第一次如此近距離地、深入地接觸，成了治療盲目性的一劑良藥。
長期以來，青啤公司引為自豪的是，青島啤酒無論從原料的篩選，還是到發酵釀造的各個環節，都有一套完整嚴謹的操作規程，而且它的操作規程早已成為中國啤酒業的學習典范。但是，在與美國AB公司的最佳實踐交流中，青啤公司發現，AB公司也有一套操作規程，所不同的是，AB公司在實施這套操作規程時候，比他們做得更細。
細到什么程度？年產銷量1400萬噸的AB公司，企業品牌只有4個，而且無論是在哪里生產，每種品牌的口味都是驚人地一致。與此相比，青島啤酒所屬企業在全國有上百個品牌，經營的粗放，立即顯露出來。于是，青啤首先把向AB學習的重點放在從生產過程中引入SOP（標準操作規程）的管理方法和CPCPR（關鍵工序控制點回顧）的管理方法。
引入SOP，首先從管理細節開始。“一英寸的寬度，一英里的深度”，AB公司關注細節的形象比喻，給了青啤公司員工以極大的震動。“注重實施、關注細節、持續改進”成為青啤向AB學習的精要。過去，生產廠的作業指導書，僅僅由技術管理人員制定，基層機械地照章操作。重新擬訂作業指導書，操作者全員參與，而且過去兩天就能定出的SOP，前后要用3個月，反復討論和修改。現在再看新的作業指導書，只有具體的規定，沒有套話，即使一個生手，拿來就能操作，就能保證負責流程的質量。同時，在建立SOP標準操作規程的基礎上，再抓CPCPR（關鍵工序控制點回顧），一個一個環節、一個一個關鍵點地回顧、分析，找出新的最佳的操作數據和方式，再制定出新的操作規程，如此循環往復，不斷提高。
從去年4月到現在的一年多時間，與AB多個層面實實在在的交流和比較，青啤人深刻反省了過去的自以為是，真正明白了怎樣“聚焦關鍵點”，工作“該怎么干”。現在，再到生產一線看青啤的管理制度，“認真”、“確保”等含糊的詞語和套話沒有了，取而代之的都是非常具體的詞語，譬如：把閥門正向旋轉到幾分之幾……梯子用完要橫向掛在墻上……
溶解氧的含量是啤酒保持口味一致性的關鍵指標，在國內啤酒業，這個指標一直達不到國際水平。通過與AB的交流和學習，青啤公司找到了癥結，并在國內率先進行了突破。青啤五公司的發酵車間，過去只有大而化之的3個操作規程，即糖化、發酵和過濾，通過與AB公司的交流學習，他們對工作進行了細分，僅糖化工序就分解成6個關鍵控制點，然后再細分成136個操作規程，這樣一來，任何一個識字的人，只要按規程操作，就可以確保負責環節的質量。這樣，五公司酒液溶解氧指標，由多年來的0.45ppm（百萬分之0.45）左右，降低到0.1ppm，甚至穩定在0.05—0.06ppm，由此，不僅啤酒的品質更優，而且釀制的每一批、每一瓶、每一罐啤酒，開始實現了口味的基本一致。
這一過程，同樣在其他地方發生著，無論在青島，還是在外地，每一個品牌，口味都在趨于一致。
與此同時，又一種以“單廠生產效率”為重點的交流正在展開。對照AB的模版，每個生產廠都在從各個關鍵點的細節，找出影響生產能力的“木桶短板”，進行改進。目前看，部分試點企業，幾乎不需要新的投入，生產能力便將會有20％左右的提高……
碩果累累的盤點
一年多的“面對面”，青啤公司的各個系統、各個層面，都在這種“碰撞”中，發生著深刻的變化
與AB這樣國際一流公司的交流，使青啤公司越來越強烈地認識到，差距不僅在生產流程上，更重要的是吸取他們在戰略發展、企業管理、市場營銷以及人力資源管理等方面的經驗。所以，在生產過程“克隆”的同時，整個公司從管理、銷售到市場，都在作出計劃，選定課題，樹立階段性目標，由點到面，引入SOP標準化，逐漸在全公司形成了一種全面的交流，形成了一種完善的學習體系和常年的學習制度。這樣，公司的戰略，不再是決策者和少數部門的事，不再是與基層無關的掛在“墻上”的口號，公司的戰略目標，從一絲不茍的細節執行入手，分解到每一個部門、每一個事業部、每一個工廠、每一個車間、每一個班組，甚至每一個員工。
這樣，多年來公司戰略與基層實際脫節的現象，正在迎刃而解。
一系列深刻的變化，不斷進入“盤點”的視野：
AB公司從1993年開始投入近兩億美元建立的全球銷售信息網絡，50多萬個銷售點的信息，都能夠即時監控。“老師”的這一經驗，使青啤公司進一步認識到，運用現代化信息管理手段實現物流、資金流、信息流的有效融合和高速流轉，是信息化建設的主要任務。借用AB公司10年積累的經驗，青啤公司進一步強化和加快了信息化建設的進程，斥巨資引入ERP系統對業務流程實行全面再造，建立了內部信息網絡，并使網絡中心與設在全國各地市場網絡中的每一節點之間連成“信息高速公路”。
AB公司的市場策略是全球性的，因此其市場營銷是一體化的。借鑒AB的模式和經驗，青啤目前在把國內銷售網絡做深、做細和提高市場集中度的同時，利用加入世貿組織的有利時機和AB公司市場網絡的有利條件，按發達國家市場和非發達國家市場，重點市場和非重點市場及建立全面覆蓋國際市場的銷售網絡的要求，制訂開拓國際市場的營銷戰略和規劃，為下一步大力開拓海外市場、構筑世界營銷版圖奠定了堅實的基礎，在國外建廠或定牌加工生產青島啤酒，實現地產地銷，也正在醞釀之中。
市場需求，成為企業的第一導向。一年多來，公司對市場變化的反應，越來越快。根據國內啤酒市場新的消費需求，公司不斷加大科研投入力度，加快保健型、高附加值產品的開發，推動包裝形式向小型化、多樣化、更加衛生、更加便攜的方向發展，并在啤酒行業率先通過了HACCP國際食品安全控制體系認證，通過對關鍵質量控制點的嚴格規范，實現了食品安全零風險，成為目前國內啤酒行業惟一通過質量、環保、安衛和食品安全四套體系國際認證并擁有國家級技術研發中心的啤酒企業。
要么國際化，要么死亡
青島啤酒走過了100年的歷程，造就了一個在國際上有影響力的品牌，很不容易。但是，在新的百年，企業所遇到的風浪將大于前100年。風險隨時可以將這艘航行了100年的巨輪顛覆。對青島啤酒來說，只有持續創業，沒有守業而言。必須從零開始，夯實新的基礎，向國際化大公司標準靠攏
“要么國際化，要么死亡”；能否真正地實現國際化的目標，決定著企業的命運；而要實現這個目標，沒有一種過硬的“軟實力”，是不可能持久的。這一點，已在青啤公司上下形成強烈的共識。
企業的國際化，是一場艱難的突圍，它需要突破傳統市場的層層阻撓，更需要觀念的突破，樹立一種謙虛的態度、認真學習的態度，如此才能不斷地創新和前進。
學然后知不足，正是從與AB公司進行的最佳實踐交流活動中，青啤公司找到過去忽視了的很多差距，以持續不斷的韌勁，進行改革、改善，頑強地進行著“由生產導向型向市場導向型轉變、由經營產品向經營品牌轉變和由關注規模到系統管理水平提高”的“三大轉變”，提升著企業的“資源配置能力、流程再造能力以及價值觀和文化的支撐能力”。
這種學習是一個不斷剔除糟粕的過程，是一種把先進管理文化與優良傳統有機糅合的過程，因此又是一種中西合璧式的交流和融合，它使企業的運營能力也就是系統管理水平不斷發生著新的變化，公司的控制方式，不斷地得到改進，不斷地科學化和規范化。目前，企業正在建立一種更加科學的分析模版，設立的償債能力、營運能力、盈利能力、銷售能力、發展能力和控制能力等六大能力、28項指標，能夠全面地反映企業的經營運轉情況、趨勢是好是壞，并能及時地進行監控，散布全國各地的50個生產廠家得到空前有效的控制，迅速地向著品牌管理下的區域市場過渡，粗放的經營方式得到有效的改進，四大品牌的產銷能力迅速上升到總銷量的六成以上。
正是這種不斷增強的“軟實力”，青啤公司在企業的生產能力、在市場的拓展等方面，出現了一種前所未有的從容和自信，不斷地向著戰略目標逼近。據了解，青啤公司將把目前正在進行的與國際接軌的戰略變革，持續不斷地向前推進，再搞個十年八年。與國內同行生產能力所拉開的差距相比，青啤公司“軟實力”的不斷增強，可以說，將更具威懾力和競爭力。本報記者
