本報記者 王爽
浪潮員工在介紹INTEL技術在浪潮服務器上的應用。（資料照片）
一場由浪潮集團總裁孫丕恕親自操刀
的“收權”行動，給新年過后的浪潮，掀起層層浪花。
此前，這一方案的細節一直未公開披露，業內觀點普遍認為，浪潮集團此次調整旨在改變“諸侯坐大”局面，集團的管理權將高度集中到孫丕恕的手中。業界把這次自上而下的整合行動稱為“削藩”。
1月11日上午，浪潮集團總裁孫丕恕向山東媒體正式公開這一行動“藍圖”，并透露，到今年4月份浪潮轉入新財年，所有“藍圖”將步入正式實施軌道。
何以“削藩變陣”
在這次整合中，號稱浪潮集團“三駕馬車”的三家子公司——浪潮北京公司、浪潮軟件、浪潮通軟，其總經理無一例外地改任浪潮集團高級副總裁。同時，橫向將全國市場整合為八大區，縱向將其產品整合為八大事業部，兩者也一并歸入集團管理，與原來的分公司全面脫離。
種種舉動，不免令人產生“削藩”的聯想。
對此孫丕恕卻說，明為“削藩”分解勢力，實則“整合”積聚實力。因為，這次整合的核心在于市場營銷體系的資源整合，做到“一張面孔一條心”面對客戶，絕不是集權，更不會裁員。
雖然近年來浪潮在服務器、ERP、行業應用軟件等方面取得強勢地位，但因為長久以來的分公司建制，未能實現產品規劃、市場營銷、方案提供的統一，軟硬件之間的藩籬始終存在，難以逾越。同時，由于各自為戰的分公司無法形成合力，也無法實現資源共享、降低成本、加快市場反應速度。
孫丕恕給記者舉了一個例子：“浪潮北京公司、浪潮軟件、浪潮通軟在各地向來各自為政、互不往來，甚至辦公地點都不在一處。到了年末，銷售人員拜訪客戶，甚至出現同一集團的五六個人同時去拜訪一個客戶，這顯然是資源的浪費。”
毋庸置疑，整合會帶來利益的錯位。初衷是一回事，如何擺平隨資源整合及人事變動帶來的利益及權力劃分，又是另一回事，這將是擺在孫丕恕面前的一道新課題。
但孫丕恕說：“改革，又要求沒有一絲代價，世上還沒有這樣的便宜事。”
記者了解到，時至眼下，浪潮集團還沒有出現實質性的激變以及核心人員的出走，這或許說明了，孫丕恕的整合得到了各路諸侯的支持。
IBM的影子
浪潮是國內惟一用軟件和硬件“兩條腿走路”的IT企業，這一點與IBM十分相似。
像聯想，現在已把自己定位在全球PC巨頭的位置，專攻硬件；而用友、金蝶，則是地道的軟件廠商。可以說，“軟硬兼施”，既是浪潮與其競爭對手的最大區別，也是它的競爭優勢。
隨著競爭加劇，浪潮在國內市場與IBM正面交鋒的機會日益增多，在感受到壓力的同時，也得到許多有益的啟示。
“真是不能不佩服世界500強企業的管理模式。”孫丕恕坦言，“IBM走的也是典型的整合之路，客戶面對IBM，總是只能看到銷售代表一張面孔，而強大的技術人員、維護人員、行業專家一整套班子，永遠是在幕后。而且，很多產品IBM本身并不涉及，但它總能提供出客戶滿意的一攬子軟、硬件的產品和服務。”
業內人士看到，在浪潮的這次整合中，多多少少都有著IBM的影子。重新梳理過的新浪潮，現有的服務器、ERP、數字媒體、電子政務、金融業務、電信業務、網絡安全、軟件外包等業務模塊不再單兵作戰，互不協同，而是彼此連為一體，以一個面向行業的一體化的解決方案出現。
股權多元化浮出水面
除了市場營銷管理模式的激進轉變，浪潮在股權方面的改革也在同步跟進。孫丕恕透露，浪潮正在醞釀員工持股的有關事宜，這意味著，浪潮作為中國僅存的為數不多的國有IT企業之一，已開始糅進民資成分。
另外，浪潮第三家上市公司“浪潮國際”，此前也有400萬股期權分至6名管理高層。
孫丕恕說：“持股結構的多元化，對于企業激勵約束機制的建立，大有好處。因為，伴隨整合計劃的全面實施，上至浪潮集團，下至各大區，將啟動一套全新的與國際接軌的激勵約束機制，以解決因結構調整而產生的利益錯位等遺留問題。”
孫丕恕同時表示，員工股持股的比例，短期內不會占主導地位。
責任編輯 原霞
