本報記者 胡考緒 劉 成
春意盎然，在美國密蘇里州圣路易斯市的AB(安海斯—布希)公司總部的會議室里，正在緊張進行著有關公司區域市場發展戰略的高層會議。此時，幾十雙眼睛
緊盯著打在大屏幕上的100多組數字————該區域目前的市場容量、未來10年的市場容量、不同消費群體的比例、未來可能變化的比
例、本區域同類企業的狀況及發展趨向、現在和未來的競爭指數、政府目前的產業導向和未來的產業導向變化預測、貨幣政策、自然成長率等等————這些數字是進行戰略決策時的重要依托。
“看到這么詳實的數字以及用軟件處理后的指數指標，我感到非常吃驚。”時任美國AB公司的“總裁”金志國十分震驚。不過，這個青啤總裁這次當的是“影子總裁”。
“影子總裁”是青啤與AB公司合作后的重要交流內容之一，雙方總裁都要到對方公司中當半個月的“影子總裁”，與真正的總裁如影隨形，以感受對方的工作和決策方式，互相取長補短。金志國在AB公司總部擔任“影子總裁”的半個月時間里，既全天候觀察了AB公司總裁處理公務的行為方式，又參加AB公司各種各樣的會議。
“所有的戰略決策都用數字說話，沒有｀大約＇、｀大概＇等模棱兩可的詞，可信度非常高。這使我想起了這樣一件事：AB公司在長達九年的時間里一直堅持持股，在1994年青啤H股最高價10港幣時沒有套現，在1998年最低價0.6元時，也沒有拋盤，他們為什么這么堅定？關鍵是當時做戰略決策時非常詳實的數字，讓他們有足夠的底氣成為目光長遠的戰略投資者。”
“而我們相比之下就顯得粗放多了。粗放的原因是沒有數據積累或數據不全，沒有一套完整的信息收集、處理和共享管理體系，對競爭對手、市場、消費者我們仍缺乏詳盡、準確的信息，而且信息零亂，不足以支撐決策；公司內部的信息阻隔仍較強大。我們很多部門仍然是口號、理念多，怎么干、誰來干等強調得少。”
“各司其職、執行到位、深挖細節，這是我在跨國公司當‘影子總裁’的第二個體會。美國公司的總裁就是負責研究戰略，日常的事情都有專人去做，人家的工作具有很強的制度化、流程化。而中國總裁每天簽字的時間都會占用工作時間的很大比例。同時，由于中國市場經濟機制還不規范，法制尚不完善，企業的突發事件比美國企業要多得多，因此，中國企業的老總們很多時間都在處理突發性的問題。還有，他們對所有的理念幾乎都能完全執行到位，每個人都能很好地完成自己的作業，每個崗位的員工都是做具體事情的專家；他們非常關注細節，有一句口號叫‘一英寸的寬度，一英里的深度’，意思是必須深挖細節。和他們比較起來，他們做的事情我們也都在做，但是我們做的都沒有他們做得細。”
“當然，AB公司不是憑空做到這一點的，他們是以先進的組織架構為支撐的。AB公司的各種運營管理按價值鏈管理分割到每個職能管理部門，每個職能部門都匹配相應的資源，公司的分工細化形成了具有協調的經營管理能力的寬度與深度。他們管控的是整條價值鏈，而我們管控的則僅僅是幾個環節。比如說所有經銷商的所有產品銷售預測、所有工廠的生產計劃分配、所有工廠與經銷商的庫存管理、所有產品配送到所有經銷商倉庫的物流過程等，全是物流與分銷系統部門的事，這個部門要保證在正確的時間安排正確的工廠生產正確的產品、在正確的時間發送正確的產品到正確的經銷商倉庫，前提是公司零庫存管理。這種深度職能專業分工、職能直線管理到底的組織架構，保證了AB公司總部具有強大的集中管理能力，發揮作為大腦神經中樞的策劃中心的功能。譬如，在AB公司總部員工有近2000人，是他們具體承擔著小到一家地方電臺談判時段和價格、為全國所有零售終端的POP招貼設計統一模板等等這樣細致入微的工作。這種深入細節的工作過程，源自于公司各種經營活動高度分工明晰的基礎上，所有細節必須明確到每一個部門和每一個員工，一件事情最終由一個人負責，一個人只需完成自己份內的事。否則即使扎入八英里深，公司也將面臨經營環節斷節的問題。”
“第三個體會是，他們對于顧客導向的執著。他們始終是以‘消費者喜歡’為做啤酒的最高宗旨。美國市場的名牌也是靠銷量來說話的，而不是靠評比。而中國的名牌很多都是靠專家評比的，評價的依據在專家手里，專家所依據的，則是技術標準等等，很少考慮消費者因素。但是消費者并不是因為你技術上的完美而選擇你，他們在乎的是能否滿足自己需求。當然，這并不是說美國公司不追求技術進步，相反，他們在技術上的追求是非常超前的。他們認為，現代競爭使得技術的生命周期越來越短，真正推動企業發展的是不斷地創新技術。你的技術再好，但是如果幾十年不變的話，一定會落后。但創新技術的方向，是為了滿足消費者的需求，這是雷打不動的。”
“正是受AB公司的啟發，我們做啤酒的導向也發生了根本性的改變，我們青島啤酒的品牌使命是‘用我們的激情釀造消費者喜好的啤酒，為生活創造快樂’，在這里，價值判斷標準很明確，消費者喜好的啤酒是我們的工作標準。以前，我們做啤酒的生產標準，成為中國行業標準，中國啤酒的標準都出自青島啤酒，我們是專家，我們制訂的啤酒標準你們要認可。現在，我們這種標準轉變為要符合消費者的喜好，你的理化指標高也好，工藝技術標準高也好，但如果你不是消費者喜好的，也不符合要求，一句話，最終判斷標準是消費者。”
“當然，跨國公司也不是什么都好，他們也有劣勢。規范有余、靈活不足就是他們的劣勢。因為他們完全是在程序上完成一些事情。大企業如果太刻板了，就會產生大企業病。企業需要在規范的基礎上靈活，在靈活的基礎上規范。當然，靈活應該是一種在法律承受范圍內的靈活，靈活度絕對不能超過法律的限制。”
“雖然在AB公司當‘影子總裁’只有半個月時間，但我深深地體會到了與跨國公司的差距，青啤要真正成為擁有國際影響力品牌的國際化大公司，還有許多內功要練，所以，我們必須只爭朝夕啊！”金志國言語中流露出了一種發自內心的緊迫感。
