在我國，像青島啤酒一樣能擁有百年歷史且仍然叫響海內外而不衰的企業，當是罕見。
歷經102年的青啤越來越“激情”四溢：年生產能力超過510萬千升，國內市場占有率達到12．8％。暢銷全球50多個國家和地區，占中國啤酒出口總量的50％以上。
6月的青島依然涼爽宜人，在青島啤酒股份有限公司總部，聽青啤人
細說青啤的世訓：“好人做好酒”；宣揚新時期的品牌主張：“激情成就夢想”，以及“好啤酒不是靠檢驗出來的”普通話語，道出了青啤百年輝煌的歷程。
從“好人做好酒”到獨特釀造工藝，再到創出現代工藝新技術
翻看青啤的榮譽記錄，讓人贊嘆不已。從1906年德國慕尼黑博覽會上獲得金獎起，青啤得到的各種獎項不斷：1963年首次全國啤酒質量評比會上獲得國家名酒、金獎；1980—1990年所有國家級全國啤酒質量評比中獲金獎；2002年榮獲了啤酒行業唯一的全國質量管理獎……
青啤成功的秘訣是獨一無二的釀造技術。總裁金志國回憶說，老一代的青啤人都知道，剛入廠的時候，師傅教徒弟把發酵池刷幾遍，那就要刷幾遍，沒人會偷懶。再比如，青啤至今采取的都是50天的自然發酵法，以保持產品的清香與口味，決不為了提高產量而縮短發酵期。這就如同樹上的蘋果，自然熟透，摘下來非常好吃。若提前摘下來，再人工催熟，肯定就不會再是原來的口味。青啤形成的“好人做好酒”的傳統意識是自發的，是從人品去要求酒的品質。
這種長期的“人品”與“酒品”的融合，形成了青啤的獨特工藝技術、獨特的百年純種青啤酵母和獨特的青島啤酒配方。用最新鮮的大米，從脫殼到使用不超過7天；麥芽采用釀造性能最好的加拿大、澳大利亞、歐盟的進口大麥生產；用得天獨厚的嶗山泉水、配優質啤酒花，再用傳統的經典釀造工藝和獨到的后熟技術精心釀制。早在上世紀60年代，由青啤編寫的《青島啤酒操作法》就被作為操作規范在全國啤酒行業中推廣。現在，公司內部實行的是高于國家標準的企業內控標準：在青啤的生產線上，一瓶啤酒從原料變成成品，要經過1800多個質量控制點。
在保持傳統的釀造工藝前提下，青啤沒有固步自封，而是將傳統工藝技術和與時俱進的現代工藝技術相結合。1996年，公司科研中心被國家認定為國內啤酒行業第一家國家級企業技術中心。科研中心在啤酒釀造技術方面開發了大量新課題：純生啤酒的研制開發；高濃稀釋技術；啤酒生產中污染微生物快速檢測及鑒定等，形成了較完整的啤酒風味物質圖譜數據庫。
從傳統管理到引進“洋資本”，再到推行“洋觀念”
董事長李桂榮談起青啤與美國安海斯—布希（AB）公司合作成功一事時，仍然掩飾不住內心的興奮：青啤進行了一次產權改革大突破。他坦言，依自己的實力，青啤與世界級大公司相比，差距可謂觸目驚心：年銷售收入相差幾十倍啊。
2002年10月，青啤與AB公司締結秦晉之好，巨額“洋資本”進入青啤賬冊，青啤進進出出的工作人員中，也多了數位金發碧眼的“洋面孔”，其中來自AB公司國際部的首席執行官伯樂思成了青啤副董事長。
引進“洋資本”，帶來了“洋高管”，那就得要推行管理的“洋觀念”。“檢查設備的梯子為什么豎立在車間？”青啤人不明白，這“洋人”怎么問了這么個問題，梯子不就是這么放嗎？“洋人”以為青啤人沒有聽清楚，建議“將梯子掛到墻壁上，既安全又擴大空間”。“對呀，多少年來，我們怎么沒有想到。”令他們沒有想到的還有許多，建議將所有閥門、開關、控制節點編上號，便于查找問題……口味一致性是青啤和AB公司的第一個交流項目。現在從采購到制造到流通，每個環節都和AB公司進行交流，使得青啤系統標準逐漸和國際化大公司靠攏。
最難解決的是啤酒的“口味一致性”。AB公司共有12家生產廠，所生產的啤酒口味都一樣。“原來我們只是認為消費者說好喝就行，哪里還想到口味一致。別說我們青啤的48家生產廠達到口味一致，就是一家廠里罐裝和瓶裝的啤酒口味也不一樣，不同時間裝的不一樣……”為了達到口味的一致性，各生產廠按照“洋高管”提出的“關鍵工序控制點回顧”法，在車間與操作工一起，對生產工序上的每一個控制點觀察、摸索、討論、記錄。集團公司決心已定，按國際化管理法操作，一年不行兩年，兩年不行三年，最后實現口味一致。
變化最大的是“數字化”管理。據副總裁姜宏介紹，“上崗有競爭，在位有考核，任職有評價，淘汰沒商量”已經成為青島啤酒獨具特色的人力資源管理流程。如青啤一位子公司的總經理因“一評二考”（即群眾評議占15％，業績考核占70％和組織考核占15％）不達標，只好到業務部門當一般管理人員。青啤不僅在用人機制上實現了數字化，在分配機制、運營機制等方面都進行了變革，自2001年開始變革到2004年，公司新建和優化了148項制度，對170個管理流程進行了重新審計和優化，新建和優化了24項管理機制。目前，公司基本上從“人治”進入了制度管理的軌道。
從坐等賣酒到走出去競爭，再到推行國際化戰略
在計劃經濟時代，青啤的全部任務只是保證產品質量、完成國家下發的訂單。在這種情況下，青啤人滋生出“酒好不怕巷子深”的“老大意識”，沒有品牌意識，也不懂品牌營銷。到1993年進行股份制改造前夕，啤酒銷售還徘徊在10萬噸左右，在國內市場的份額排在前三之外，當其他啤酒商，甚至國外大啤酒商打到家門口時，還在家坐等顧客。直至1997年，青啤才建立銷售公司走出去賣酒，也就是從這一年開始，青啤大舉進行規模擴張，利用7年的時間，其產能、規模和市場影響力，都有了突飛猛進的發展。
青啤最早收購的揚州啤酒廠和西安啤酒公司，是購并后經改造實現全面盈利的典型。西安啤酒公司由一個年產量不足3萬噸，虧損2400萬元的企業，經青島啤酒企業文化和管理模式的融合，到2000年已經實現利潤7000萬元，目前產銷量已達60萬千升。繼而，青啤成功收購了上海嘉士伯，隨即又收購了北京五星和三環亞太啤酒廠，以極低的代價成功進入了北京和上海兩大中心城市。到2001年，青啤在全國18個省、自治區和直轄市，兼、合并50家啤酒生產廠，產品市場占有率提升至12．8％，雄踞中國啤酒市場的龍頭地位。
進入新百年，青啤提出“三個轉變”：由生產導向型向市場導向型轉變，由經營產品向經營品牌轉變，由著力于生產規模擴大向著力于運營能力提高轉變。2001年11月，青啤用9600萬元，拿到了南寧萬泰啤酒8個多億的資產經營權，金志國稱此為“萬泰模式”。“萬泰模式”給青啤人帶來了觀念上的轉變，由原來的“絕對控股”到“相對控股”，青啤開始嘗試用較少的資金投入支配更多的經營性資產。青啤公司宣稱，今后對外擴張發展的主要方式將由大量的資金投入轉為資本運作，牢牢把握品牌和市場來盤活資本，用少量的資金和股本來運作更多的公司，達到規模擴張和利潤最大化的目標。
青啤公司與美國AB公司結成戰略聯盟的同年，青啤又與三洋維士比在青島簽署合作框架協議，雙方將在臺灣高雄市建設一家年產10萬千升規模的啤酒廠，就近生產青島啤酒。這是青啤在中國內地之外設立的第一家啤酒廠，成為青啤走出去的重要一步。
2004年，青啤又從規模、品牌上進行了整合和定位。為保護好青島啤酒這個國際品牌，青啤公司對青島啤酒、山水、嶗山、漢斯以及其他區域性子品牌進行了大規模整合和定位，形成了以“青島”為主品牌、以嶗山、漢斯、山水為二線品牌，并輔之以各子公司自有品牌的品牌體系。
青啤，這個百年老廠，如今有了新的夢想：進入世界啤酒行業的前列，成為具有品牌影響力的國際化大公司。宋學春 《人民日報》 (2005年07月04日 第十五版)
