程悠悠
業內認為，湖南衛視推出全國走紅的“超級女聲”，不是偶然。從最初奠定的市場競爭機制，到市場定位細化的回歸，湖南衛視始終還是保持國內電視先鋒者的形象
“超級女聲”紅遍神州，湖南衛視再次成為中國電視界的關注焦點。
2005年第一季度，湖南衛視的廣告經營收入就已經突破
了1.5億元，比去年同期上漲了37%，對于2005年全年廣告創收突破6億元的目標，湖南衛視分管廣告經營的副臺長劉向群充滿信心，但又不失謹慎。
在即非中國政治文化中心又非經濟中心的湖南長沙，一群執著的電視人正在不斷改寫著中國電視的版圖。
崛起
強大電視湘軍的背后，是其搶先同行建立的競爭體制。
早在1994年，湖南省廣電廳就決定成立一個全新的電視臺，對電視事業體制改革進行有益探索。于是實行全員招聘、引入競爭機制的“試驗田”，湖南經濟電視臺應運而生。新體制、新理念的湖南經濟臺自開播以來就一直穩居湖南省收視率榜首，投拍的《還珠格格》在全國的收視率都居高不下。1996年湖南經視臺廣告收入3200萬元，1997年6300萬元，1998年8200萬元，1999年更是超過1億元。
經視臺的節目不僅贏得了觀眾，也搶走了湖南電視市場有限的廣告份額。在經視臺的競爭壓力下，湖南衛視破繭而出。
1997年，由《快樂大本營》開始，湖南衛視走入中國電視觀眾的視野。該欄目模仿港臺節目模板，激活了當時的中國電視熒屏。《快樂大本營》以極強的娛樂性和參與性迅速走紅，在全國許多地方都登上收視排行榜首的寶座。同時也造就了李湘、何炅等明星主持。
一年以后，湖南衛視《玫瑰之約》再掀起全國電視速配風暴，并引領了全國性的電視娛樂節目模仿熱潮。北京電視臺播出的《歡樂總動員》和上海東方電視臺的《相約星期六》等，都是《玫瑰之約》的追隨者。
從1998年開始，“湖南電視現象”成為中國電視業改革與發展過程中的一個重要組成部分，引起了業內和社會各界的廣泛關注和熱烈討論。1998年湖南衛視廣告收入達到1.27億元，成為上星地方衛視廣告收入大戶，黃金時段廣告定價直逼中央電視臺一套節目。
戰線過長的苦果
1999年后，“湖南電視現象”再次吸引人們的目光，這次，則是聚焦在電廣傳媒的上市以及湖南廣電的產業多元化上。但是同時，湖南衛視也品嘗到了戰線拉得過長的苦果。湖南衛視一度沉寂。
1998年底，湖南電視臺剝離廣告部門，成立湖南廣播電視發展中心；發展中心通過改組，成立了湖南電廣傳媒股份有限公司，并于1999年3月25日向社會公開發行5000萬股A股，成為我國第一只涵蓋廣告、節目、傳輸業務的傳媒類股票，被投資者公認為“中國傳媒第一股”。2000年10月31日，電廣傳媒增發5300萬股A股，兩次共募集資金20億元。
湖南省廣電廳通過強制行政手段，將湖南衛視、湖南經濟電視臺、湖南有線廣播電視臺等六大商業化程度較高的媒體廣告業務進行整合，統一劃撥給電廣傳媒公司，電廣傳媒與各臺之間的廣告收入實行四六分賬。這樣“電廣傳媒”不僅具有信息產業、朝陽產業的概念，更重要的是它獲得了強大的資源優勢和一定的壟斷性，擁有穩定的收入來源，電廣傳媒有了迅速擴張的基礎。
電廣傳媒成立后便致力于建設一個全國一流的廣播電視中心，并擴充成為功能齊全的廣播影視文化城。目前，這個文化城已經涵蓋了七大建設工程——湖南廣播電視中心、長沙世界之窗、湖南影視國際會展中心、長沙海底世界、職工宿舍、湖南國際會展中心和駿豪花園。
“湖南衛視自上市后加大步伐拓展產業鏈，業務涉及網絡、會展、藝術節、旅游和房地產等，但戰線拉得太長以至于失去了核心競爭力，許多業務出現入不敷出的現象。”中國傳媒大學教授胡正榮告訴記者。
知情人士透露，電廣傳媒經營的房地產、金鷹電視節、有線電視網絡等業務都處于虧本狀態；投資的《廣告人》、《母語》等一系列紙質媒體也未盈利；而長沙世界之窗有限公司和湖南國際影視會展中心兩個項目自運營以來一直虧損。
同時多元化的產業發展使原本強勢的節目內容也變得“心有余而力不足”。
2002年，《快樂大本營》和《玫瑰之約》在激烈的競爭中由盛轉衰，收視率都不到2000年1月的三分之一。同時湖南電視各頻道間的節目相似，時間沖突，衛視的《娛樂無極限》、經視的《娛樂新聞》、文體頻道的《娛樂急先鋒》、生活頻道的《娛樂現場》以及影視頻道的《娛樂趨勢》的播出時間相差無幾，觀眾分流嚴重。
當前，全國電視節目市場是一個開放統一的市場，但電視廣告代理市場則主要是按行政區域分割，這嚴重影響著電視廣告代理市場的擴大。
湖南電廣傳媒股份有限公司前副總經理劉沙白接受《第一財經日報》記者采訪時表示，從全國的各項收視率、滿意度以及市場占有率來看，湖南衛視的排名很靠前。但是由于受到行政邊界的影響，它始終沒有跳出湖南。“如果湖南衛視是在上海或北京，它所產生的價值遠遠不是現在幾個億的水平。”
行政邊界成為市場邊界，這也使湖南電視人跨地區、跨媒體發展的改革初衷難以實現。“這樣一種畫地為牢的市場邊界，反映出一種自給自足的小農經濟意識。所以即使我們的理念足夠先進，但實際在產業鏈里面是非常落后的，這就導致了行業資源的浪費、產品的雷同。”劉沙白說。
來自湖南電視臺的一份內部報告顯示：2000年湖南衛視創收2.4億元，實際到賬1.8億元，支出達2.9億元，2001年上半年廣告到賬5700萬元，支出超過1.3億元。到2002年，湖南衛視的廣告收入更是比前一年縮水一半，出現嚴重的收支不平衡。
復興
“當初湖南衛視是靠娛樂節目起家的，在這方面有豐富的經驗，娛樂節目才是它們的核心競爭力。”胡正榮表示。
2003年，湖南衛視開始重新審視自我，取消原來的湖南“宣傳頻道”定位，關閉一些衛生及其他行業節目，鎖定“娛樂，年輕，全國”。聘請專業媒體顧問公司為其作頻道包裝及推廣方案，并首次在全國主要城市推出“快樂之旅”媒體招商會，將快樂的概念深入到全國的廣告客戶中。
湖南電視臺臺長歐陽常林表示，重新定位的湖南衛視不走高端。他認為，電視是快餐文化，鎖定年輕雖然不是主流，但收視普遍，需求量大，可以很快見效；上星后有了覆蓋全國的基礎，湖南衛視要擺脫湖南特色的省內定位，做大就一定要走向全國。
2004年6月，湖南衛視正式確定“造中國最具活力的電視娛樂品牌”的目標，秉持“快樂中國”的核心理念。這也是國內所有電視媒體中，對自身品牌進行清晰定位與形象區隔的第一家。
在營銷專業化體系的基礎上，歐陽常林構建了“四輪驅動、整合營銷”的服務模式。要求廣告部、總編室、覆蓋辦、節目生產部門這四大部門密切合作，相互配合抓創收，從根本上改變廣告部單一運作的傳統營銷模式。比如為配合蒙牛乳品在成都地區的造勢，“超級女聲”特意選取成都作為唱區之一，讓內容與廣告效應有效配合。2004年3月，湖南衛視以強大陣容推出“超級女聲”，地方臺首創4小時直播，其他節目也全力配合。“超級女聲”的紅火已成為2005年中國最獨特的文化現象。
“湖南衛視轉型的直接后果就是2003年廣告收入較前年增長一倍。”胡正榮告訴記者。
業內認為，湖南衛視推出全國走紅的“超級女聲”，不是偶然。從最初奠定的市場競爭機制，到市場定位細化的回歸，湖南衛視始終還是保持國內電視先鋒者的形象。
不過，現在“超級女聲”也被戴上了“庸俗化”的帽子，面臨被停播的危險。只是巨大的社會影響和可觀的商業利潤讓它依然如火如荼地進行著，但誰知道明年還會不會有“超級女聲”呢？
