（上接第一版）我們一天丟掉一輛奧迪。” 感悟
這種如日中天式的發展勢頭一直保持到1998年。這一年，亨達遇到了空前的挑戰———因合作渠道機制轉變而導致的庫存壓款達1億元之巨！王吉萬在考察市場時看到，大多數國有商場已經改制、轉制甚至倒閉了。長期以來，亨達沿用
的“產———供———銷”模式受到了嚴峻挑戰！一個企業僅僅靠廣告和大規模的生產，就能夠無往而不勝嗎？ 王吉萬陷入了深深的思考。這時，一個關于“耐克模式”的故事撞擊了王吉萬的大腦。這是一個關于耐克塑造品牌的經典案例。耐克的一位高層曾揚言：“即使我在全世界的生產工廠都被炸掉，只要我耐克總部的‘大腦’存在，我就可以重新整合資源，很快在全球各地克隆出連鎖生產加工廠。”
這段話像明燈一下子照亮了王吉萬的心靈。
王吉萬開始研究耐克。他發現，耐克能夠成功，很重要的原因就是它采用了虛擬生產經營方式。不需要購進原材料，不需要龐大的運輸車隊，沒有廠房、生產線和生產工人這些“實”的東西，其自身價值就在于它非凡的品牌、卓越的設計能力、合理的市場定位以及廣闊的營銷網絡等“虛”的東西。它可以選擇市場上最好的制鞋廠家作為供應商，按照耐克總部的設計和要求生產運動鞋，并可根據市場環境和公司的商業戰略需要轉換生產基地。采用這一經營方式，創建于1972年的耐克后來居上，超過了阿迪達斯、彪馬、銳步等一些百年“老字號”，成為世界頂級品牌。
這種模式直接誘發了亨達經營戰略上的革命———從攻城掠地建設“傳統工廠”到品牌運作建設“沒有圍墻的工廠”，亨達開始向品牌企業邁進。按照這一思路，亨達在資金投入極少的情況下，成功實施了立體式營銷網絡建設，即在全國建起了3000多家專賣店和店中店，形成了零售、批發和代理相結合的、遍布全國的多渠道多層次的產品分銷網絡。
亨達把更多的精力投入到研發設計上。他們建立起了一支全國一流的產品開發隊伍，與國內外專業市場聯網，及時捕捉和發布信息。與意大利、上海、廣州等國內外的多家公司聯合建立了科研所，并聘請了意大利著名皮鞋設計大師喬治·法比阿亞為新產品開發總顧問。同時還與法國國際品牌集團實現了強強聯合，強力推出了“阿迪麗娜”、“可勞迪”和“動力足”三個子品牌。在中國鞋業市場前沿陣地廣州建立了信息技術開發中心。企業每年開發的新產品多達數千種。目前，亨達已形成以青島集團總部為決策中心，以廣州為信息開發中心，以亨達數碼城為生產出口中心的格局，今年可望實現內銷外銷各500萬雙、年銷售收入10億元的目標。
執著
成功讓亨達開始更多的反省。“我們一直沒有遠景規劃，主要還是依靠直覺在增長。”王吉萬坦言，“隨著成為品牌企業，我們要走得更加理智。”
今年3月14日，亨達成立了“世紀品牌發展委員會”，聘請國內外專家參與，著手為亨達品牌發展制定戰略規劃，而“做中國的耐克，樹世紀品牌”就是亨達的遠景目標。
王吉萬說，這幾年他開始琢磨，與那些世界級品牌相比，我們最大的差距在哪里？他的結論是，最大的差距當是文化的差距。品牌做到極致就是做文化。在產品同質化的今天，品牌的差異點和核心競爭力其實是塑造一種以文化認同和社會身份認同為依托的消費體驗，一種感覺。譬如耐克，從一定程度上講，它在中國市場銷售的不只是鞋子和運動產品，更是一種文化觀念與消費體驗，一種文化身份的認同。
王吉萬說，品牌就像一個金字塔，產品、設計、服務、商標、網絡等等這些要素壘起了這個金字塔的底部和塔身，而那個閃亮的塔尖就是文化。做品牌必須做文化。
王吉萬給記者舉了這樣一組數字：現在中國每年生產大約60億雙皮鞋，出口25億雙，其中99％以上是貼牌產品。這些由我們生產的皮鞋，貼上外國品牌，每雙就可以多賣6至10倍的錢。這就是國際品牌的價值。我們中國作為一個鞋類生產大國，卻不是一個鞋類品牌大國。這就是我們的差距！亨達應當為縮小這個差距奉獻一份力量。
