本報訊
科龍電器昨發布公告，公司與海信集團旗下的海信營銷有限公司簽訂協議，海信營銷先向科龍電器支付不超過6億元的預付款，同時獲得自協議簽訂之日起至2006年3月31日止科龍電器內銷產品的代理銷售權，并按銷售額的1%收取代理費。
由于科龍電器現任大股東格林柯爾公司擬將其持有的科龍電器26.43%的
股份轉讓給海信空調，而海信空調和海信營銷又同為海信集團的控股子公司，因此上述銷售代理協議構成關聯交易，這也是海信與科龍之間的第一筆關聯交易。
公告稱，以2004年同期銷售數據作為參考，雙方一致同意，協議有效期內，海信營銷代理銷售科龍電器產品的總金額不超過14億元，其中2005年底之前不超過5億元。
根據協議約定，海信營銷將先向科龍電器支付不超過6億元的預付款，于協議有效期內不要求科龍電器實際返還。科龍電器在收到海信營銷預付款的當日開始陸續向海信營銷供應產品，不存在海信營銷的違約風險。如科龍電器賣給海信營銷的產成品超過海信營銷的預付款額度，雙方約定辦理賒借產成品手續，并約定海信營銷占用科龍電器的成品周轉周期為60天。據介紹，海信營銷2004年的凈利潤為4854萬元。
科龍電器獨董認為，鑒于目前公司無法從銀行獲得新的貸款，海信營銷以產品預付款形式向公司提供恢復生產和啟動市場所必需的資金，并相應收取資金占用費，有利于緩解目前公司資金緊迫的局面，且公司取得該資金的成本水平是合理的。
此外，鑒于目前公司處于國內市場銷售恢復初期，海信營銷以經銷的方式代理銷售公司的內銷產品，協助公司開拓國內市場，借助海信良好商業信用及與經銷商良好商業關系，幫助公司迅速恢復商業信用和商業關系，維護科龍品牌聲譽，在此基礎上海信營銷公司按代理銷售額1%收取代理費也是合理的。
獨董們還認為，公司與海信營銷所簽署的銷售代理協議充分體現了雙方希望盡快促使公司渡過難關，恢復正常經營的意愿，該交易將使公司迅速獲得生產和啟動市場所必需的資金，迅速恢復市場正常供貨，重整市場形象，迅速恢復經銷商信心，加快貨款回收與資金使用效率，形成產供銷良性循環。
據悉，在預付的6億元中，交易協議簽訂后10個工作日內支付3億元，第一筆資金注入后一個月內根據科龍電器啟動生產及市場銷售的實際資金需求情況，海信營銷再支付不超過3億元的預付款。
中證
文化整合是重組關鍵
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“世界上并購案大凡成功的，是首先重視了文化的相同與整合。”海信集團董事長周厚健首度就海信重組科龍一事發表看法，周厚健坦言，企業文化的相近和整合將促成本次并購的成功。
周厚健指出，科龍在創業時期敬業拼搏、尊崇技術、以人為本的文化與海信有很多相似之處，盡管在資本作用下，科龍發生了多次動蕩，但這些文化還殘留在很多老科龍人身上。這是海信考慮收購科龍的一個很重要的原因。“小企業靠人，大企業靠文化”是周厚健認為能夠成功整合的前提。這也是海信進入后，許多離職的老管理者要回來的原因，因為他們感覺，海信有實力把科龍創業時期的文化激活。
“我們是做家電的，在這個行業浸染久了，不看商標我們就能認出是誰的產品，不換名片憑交談就能知道是誰的人。”周厚健認為這就是文化這個基因的作用。
他認為，企業文化是一種人品。對于企業來說，包括高管在內的個人能力和他的人品是同等重要的。人品一旦出現問題，企業肯定會遭殃，員工也就倒霉了。所以，海信選干部，先選人品。能力再強，人品很差也要拋棄，否則會壞了文化氛圍。
“企業文化是一個復合的統一的產物，一個大企業，他一定是企業高層、員工、股東以及社會各界對你的一致認同。也就是說是各方利益的和諧統一，否則不是一種優秀的文化。”周厚健指出正處在草根發展期的中國企業，有很多落敗是文化根底不牢造成的。因此，在研究技術、產品、財務問題之外，要把研究的精力更重要的放在人上！為滿足“人”的需要多開會、多培訓、多規劃，只有這樣才能正確地使用人。因此，研究“人”是一個有長遠眼光企業的重要經營內容。
“所以說，企業文化是大企業的核心競爭力。只有文化無法復制，也只有文化才制造出永遠的差異性。”這似乎也是周厚健帶領的海信的致勝之道。
本報記者
