作為白色家電一線品牌，科龍品牌的美譽度遭遇前所未有的打擊。至今年4月底，科龍電器遭中國證監會立案稽查以來，在一場摧枯拉朽的輿論浪潮下，格林柯爾系徹底瓦解，格林柯爾系的主人、科龍電器原董事長顧雛軍也鋃鐺入獄。
2005年9月中旬，
海信集團正式出手接盤。海信身上的三重屬性，被各方視為“合適的接盤者”：國資背景——意味著能迅速恢復銀行信譽，獲得資金支持；家電制造商——意味著科龍將重返實業軌道，不會再次淪為“資本運作”的工具；主業為黑色家電——與科龍的白色家電主業不沖突，科龍品牌得以保留光大。
讓我們關注這場尚未完結的收購吧：
兼并企業規模和收購金額創下了中國家電并購史新高，被購目標年銷售額84億元，收購金額擬定為9億元；
這場市場化的重組，不僅驚動廣東、山東兩省政府，在全國工商聯的積極推動下，國務院也為之召開專題會議予以部署；
還有一個重要理由讓我們關注“海科”聯姻，如果海信成功重組，那么“海科”這管飽浸墨汁的新筆，勢必改寫中國家電業格局。
為什么是海信
黑電大佬收購白電大佬，“海科聯姻”開創了中國家電業大品牌整合之先例。
1994年8月，海信集團脫胎青島電視機廠而誕生。11年后，海信，這個發端于黑色家電的家電廠商已涉足彩電、空調、冰箱、手機、IT、地產六大產業，成為“黑白融合、3C融合”的綜合家電制造商。
科龍一直是白色家電領域的一線品牌，其冰箱業務多年雄踞行業首位。
2005年4月底，科龍電器被證監會正式立案稽查。這場稽查給公司的實際控制人、原董事長顧雛軍帶來的，是牢獄鐵窗；為科龍電器帶來的，是一場浩劫。由于銀行、供應商、經銷商的信心嚴重不足，科龍自5月至8月基本處于停產狀態。
格林柯爾是個紙老虎。顧雛軍挪用科龍電器資金東窗事發，兩個月艱苦高層攻關無果，顧不得不出售科龍股權還錢。顧的窘境，牽動了買家的神經，對這樣的收購機會，企業戰略家們都有足夠的敏感。前往科龍電器洽談股權收購不在少數：長虹、康佳、格蘭仕、美的、TCL集團(資訊
行情 論壇)、中銀國際、高盛、中國誠通……
7月13日，顧雛軍和廣東省佛山市順德區長一起開會正式討論科龍電器重組問題。顧提議讓黑電企業收購科龍股權，因為當時顧正和國內另一家黑電巨頭洽談收購事宜。這前后，正是海信萌生競購意圖的時點。
“盡管想收購的人很多，但能像海信那樣，由集團董事長親自帶隊，并拿出完整收購方案，以及重組設想的收購者，只有海信一家。”一位科龍知情人說(見相關報道：《科龍股權易手內幕》)。
從那時到7月29日顧雛軍被司法部門拘捕，這半個月內，海信集團董事長周厚健親自帶隊與顧雛軍接洽、拜訪當地各級政府、上下斡旋促成交易。知情人認為，“海信態度最積極堅決，重組方案最細致，出價也讓科龍方面滿意。”
顧雛軍鋃鐺入獄，整個8月，在白電企業寶貴的訂貨時節，科龍重組卻陷入迷茫，公司運營也陷入停滯，錯失著下一冷凍年度的訂單。
從法律角度而言，顧雛軍作為廣東格林柯爾的實際控制人，科龍電器26.43%股權的處置權只掌握在顧的手里。眼下，還沒有當事人愿意披露收購過程細節，但有一點可以肯定，如果沒有周厚健勢在必得的決心，沒有周、顧此前深入細致的商談，很難想象顧雛軍會與海信在看守所內簽下這份轉讓合同。
這是大佬間的兼并。蘇寧電器總經理孫為民認為，中國家電品牌的集中度已經很高，類似這樣的收購機遇，在中國家電業內較為罕見。蘇寧電器是科龍電器最大的經銷商，經銷華寶空調逾10年。
在市場上把對手拼下去，還是把對手收購過來？當然是后者速度快！當格蘭仕終于用10年時間把LG微波爐拼下去后，美的微波爐已經成長壯大，繼LG之后跟格蘭仕市場“死磕”了。
科龍不是沒人要的資產，“美的當然想收購科龍，收購后，美的就會成為白電第一大企業！”美的集團一位副總裁回答。但最終，海信沒有錯失良機。
海信的整合思路
“9億元收購價格是否合適？企業史是企業家創造的，我們能讀懂就不錯了，怎能置咀予評？”中國家電業協會信息部副部長胡曉紅極不愿意公開評價海科聯姻。
“科龍具備業內最好的技術研發團隊，科龍的產品是國內一流，科龍主業資產是健康的。”胡曉紅說。因為低頭研究，她在假話漫天的家電業贏得了業內口碑。
“科龍的價值更體現在軟價值上，體現在它所擁有的品牌、員工隊伍、管理能力、制造能力、銷售網絡、技術研發能力，這些軟價值大于其硬價值(資產價值)。”科龍原副總裁屈云波認為。
海信接手科龍，注定面對2005年的巨虧，且還不能確定2006年就能止虧。因此，海信必須加快重建腳步。9月底，海信通過支付預付款的方式，將首期3億元流動資金注入科龍，隨后，依據銷售情況繼續注入3億元。
空調產品有冷凍年度，科龍已經把冷凍年度耽誤了一大半。每年8、9兩個月是做下一年度的訂貨工作，尤其是內銷，如果經銷商都轉而經銷其他品牌，科龍怎么辦？現在再來跟渠道做說服工作，跟科龍多簽點，跟別人少簽點，難度之大可想而知。這種壓力直接壓迫在科龍電器新任總經理湯業國身上。
如何重建并整合科龍？
海信在收購之初已經提出了詳細的方案。這包括六大要點：首先重振市場元氣，恢復社會各層面信心；其次，全面理順科龍的管理體制，使管理走向專業化、正常化，使企業反應速度與管理作風與海信達到一致；第三，靠海信的信譽全面恢復金融機構、供應商等的正常合作與支持；第四，盡快完成股權過戶；第五，在夯實管理基礎上，力爭最短時間取得好的業績；最后，整合與海信的相關業務。
就如何整合與海信間的相關業務，海信的思路也已清晰：那就是要將海信電器(資訊 行情
論壇)(600060)內的冰箱業務放到科龍電器內；海信集團名下的空調業務，也將放到科龍電器內。
海信的整合思路，體現了周厚健一貫的穩健作風，但是市場動作依然要快。在全面進駐科龍1個月后，就召開全國經銷商大會，一方面確因“時不我待”，另一方面，重振市場元氣的第一拳已經揮出！
孫為民對海信投以信任票:只要不提出“市場第一”這樣的目標，海信這種“慢工出細活”的企業，完全有能力把科龍做好。
但是，胡曉紅提醒說，科龍的營銷能力強于海信，海信如果擁有包容之心，包容科龍的個性，那么整合的效率就會更高！
屈云波則認為，科龍的同事們比較聽話，海信也不是個性極端者，顧雛軍都能令科龍運轉，海信怎么不能成功運營科龍？
海信會得到什么
這當然是個戰略出擊，蓄勢已久的海信此番出手，用胡曉紅的話說，就是“搞戰略的人，天天就等著這么個機會！”
13年前，青年工程師周厚健接過了青島電視機廠廠長的權杖；11年前，海信品牌誕生；5年前，海信空調憑借“工薪變頻”成功切入空調行業；3年前，海信通過收購雪花冰箱首次介入冰箱制造。
今天，海信的彩電業務，與行業前四相差不多，但在白電業務上仍未打入第一陣營。
最近一年，不少黑電同行都遭遇泥沼而行走艱難：TCL集團因海外并購而陷入巨虧；四川長虹(資訊 行情
論壇)因海外應收賬款而巨虧；創維數碼因為董事局主席黃宏生在港涉訟；深康佳(資訊 行情 論壇)因手機虧損而拖累彩電主業。
此刻的海信彩電，卻因3年前蓄勢平板電視，在今年呈現業績爆發：三季度銷售額同比增長100%，海信電器今年第二次發出業績預增公告。來自海信電器的內部信息顯示，利潤主要來源是高端電視，海信平板電視已經連續12個月蟬聯中國市場銷量第一。
沒有任何一項業務居行業第一，曾是海信面臨的現實，也體現了海信“要肚子不要面子”
“先做強再做大”的穩健。然而，歷史給予每個個體的機會是公平的，也許現在已經到了海信上場的時候。
美的集團，曾是當地省市兩級政府最為屬意的接盤者。但顧雛軍卻堅決不愿意出售給美的，個中原因難以猜測，這也許就是孫為民所說的“同行芥蒂”。
依照國務院專題會議精神，一切按法律辦事，今天的結果正是如此：股權是顧的，是否轉讓，轉讓給誰，完全由顧自己決定。
是的，海信是最后那個拿到果子的人，盡管沒能在任何一個產品上取得市場第一，卻順利得到了入主科龍的最佳跑道。
收購科龍，對海信意味著什么？
首先，壯大海信整體實力，如果簡單相加2004年的銷售額，科龍的并入可使海信集團的銷售額增加80多億元。
其次，擴充海信白電規模。2005年，內部信息顯示，海信冰箱可實現百萬臺銷售，冰箱實現180萬臺銷售，這樣的銷售規模累加科龍的市場份額將一舉使海信進入白電一線陣營。
第三，均衡海信全國生產布局、市場布局。華南、華東是中國兩大白電市場，去年，海信通過收購新科產業園完成在華東市場的生產布局，而布局華南是必然的選擇，華南配套優勢也能降低生產成本。海信品牌在華南市場偏弱，科龍、容聲等品牌在華南市場的優勢完全彌補了海信的不足。
第四，相互借鑒與整合國際市場渠道。80年代，中國家電業經歷了第一個高速增長期，那時整個市場一片空白；而眼下，能否將產業延伸到全球市場上去，迎來第二個行業高速增長期，正是中國家電廠商思考的重點。2004年，科龍電器外銷業務增長87%，取得令同行矚目的成績。
第五，收購科龍，是家電行業持續競爭需要。目前，中國家電業已進入整合加快的階段，對海信來說，“進攻就是防守！”
海信拿下科龍到底得失何在？現在的海信，還沒到說透的時候，他們需要用業績說明一切。（完）（記者 李明瑜）
責任編輯：屠筱茵
