每日經(jīng)濟(jì)新聞/宋蕾
衛(wèi)哲對《每日經(jīng)濟(jì)新聞》說，他只想做職業(yè)經(jīng)理人�！皼]有人會(huì)說杰克·韋爾奇比蓋茨差吧。成功的模式有很多，并不一定要上百富榜�！毙l(wèi)哲常常自我分析，他認(rèn)為自己身上創(chuàng)業(yè)和管理的能力比例為1比9�！ �
“如果我現(xiàn)在50歲，你也不會(huì)來采訪我�！毙l(wèi)哲很坦率。他的履歷看起來像坐
直升飛機(jī)，從金融業(yè)到咨詢業(yè)，再到跨國企業(yè)中國總裁，只有10年。半年前，隨著百安居在中國將最大競爭對手歐倍德并購，35歲的衛(wèi)哲成為500強(qiáng)企業(yè)中最年輕的職業(yè)經(jīng)理人。
衛(wèi)哲對《每日經(jīng)濟(jì)新聞》說，他只想做職業(yè)經(jīng)理人，而且只在中國工作�！皼]有人會(huì)說杰克·韋爾奇比蓋茨差吧。成功的模式有很多，并不一定要上百富榜�！毙l(wèi)哲常常自我分析，他認(rèn)為自己身上創(chuàng)業(yè)和管理的能力比例為1比9。
典型的“戰(zhàn)略派”
當(dāng)代管理書籍常常爭論是執(zhí)行重要還是戰(zhàn)略重要，而衛(wèi)哲是典型的“戰(zhàn)略派”。
百安居和歐倍德進(jìn)入中國的時(shí)間前后相差一年，原本是在歐洲市場旗鼓相當(dāng)?shù)膶κ�，在中國，歐倍德卻黯然出局。談到老對手歐倍德，衛(wèi)哲認(rèn)為這場仗德國人輸在戰(zhàn)略�！八麄兊膱�(zhí)行能力很強(qiáng)，但如果戰(zhàn)略錯(cuò)誤，那么執(zhí)行得越好，偏差越大�！�
百安居實(shí)行大城市發(fā)展策略，有60％以上的門店開在大城市，歐倍德只有30％；百安居第一家店開在上海，歐倍德卻是在無錫。
2000年6月，當(dāng)百安居在上海建立第二家門店時(shí)，歐倍德的30多位德國建材零售專家也悄悄來到無錫，計(jì)劃在這里開店。與百安居初人中國的謹(jǐn)慎不同，歐倍德一開始就力圖把這里打造成歐倍德在全球的第二戰(zhàn)場：他們派往中國的全是歐洲總部的精英；歐倍德無錫店成為一家不惜血本、完全拷貝歐倍德歐洲模式的店鋪，這成為中國市場上迄今為止花費(fèi)最昂貴的建材超市店面；百安居三四年之后進(jìn)入西部，歐倍德第三年就進(jìn)入了。
在商場布局上，歐倍德又照搬歐洲模式。
百安居的勝利可以說是本土化的勝利。衛(wèi)哲的家在百安居金橋店和歐倍德花木店中間。每天他來來回回，沒事就走進(jìn)兩個(gè)店鋪，比較這兩個(gè)店哪里不同，思考布置經(jīng)營中的各類細(xì)節(jié)。
衛(wèi)哲說，很多消費(fèi)者印象很深，歐倍德門店一進(jìn)門有一個(gè)很大的工具區(qū)，一個(gè)四五千平米的園藝中心�！斑@非常德國化，但是中國人有幾戶人家有花園呢？”
百安居遠(yuǎn)沒有顯示實(shí)力
如今發(fā)生在百安居的現(xiàn)實(shí)，10年前在衛(wèi)哲的腦海中已有初步構(gòu)想。1996年，當(dāng)時(shí)在普華永道工作的衛(wèi)哲，為英國百安居做戰(zhàn)略咨詢，這也是他日后進(jìn)入百安居的契機(jī)。
當(dāng)年，他領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)6人小組，花了6個(gè)月的時(shí)間為百安居做咨詢。聯(lián)合利華也是他的客戶，衛(wèi)哲笑稱，當(dāng)時(shí)也有可能去聯(lián)合利華。之所以選擇百安居，首先看好的是行業(yè)，其次是和英國總部的關(guān)系融洽。
做咨詢的時(shí)候，衛(wèi)哲常常要克服自己的沖動(dòng)。因?yàn)樗O(shè)想了很多籌劃，對于每個(gè)案例都有付諸實(shí)踐的沖動(dòng)。終于在5年后，他進(jìn)入百安居。他的第一個(gè)職務(wù)是財(cái)務(wù)總監(jiān)；2年后升為中國區(qū)總裁。
衛(wèi)哲奉行英國式的管理之道：平衡妥協(xié)。作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，他避免自己站在中方的立場上與總部發(fā)生沖突。衛(wèi)哲的上一任田浩，包括歐倍德原中國區(qū)總裁李風(fēng)江都因?yàn)榕c總部的分歧而離開。
衛(wèi)哲用一個(gè)個(gè)本土化的策略建議取得總部信任。事實(shí)也證明，從衛(wèi)哲當(dāng)年的咨詢報(bào)告開始，很多策略都是正確的。他建議百安居進(jìn)入中國的年份是1999年底；與萬科、復(fù)地等企業(yè)合作，百安居外包他們的建筑材料的供應(yīng)鏈和部分售后服務(wù)。讓衛(wèi)哲驕傲的是，這種中國式的團(tuán)購模式如今被英國百安居采納。采訪當(dāng)天，在衛(wèi)哲的辦公桌上，就有一份英國總部的新團(tuán)購戰(zhàn)略。
衛(wèi)哲在總部的地位也在提高。他笑著說，原來去總部開會(huì)，總是坐在門邊上，現(xiàn)在可以坐到前三排了。
但衛(wèi)哲認(rèn)為，百安居中國遠(yuǎn)遠(yuǎn)還沒有達(dá)到實(shí)力顯現(xiàn)的地步。他說，七到八年是新房自然老化的過程，下一輪百安居的裝潢中心將逐漸不唱主角。而對于舊房的翻新，軟裝潢產(chǎn)品的市場將漸漸興起。“可以說百安居的業(yè)務(wù)永遠(yuǎn)不會(huì)達(dá)到瓶頸�！�
“百安居不是我的終點(diǎn)”
百安居的業(yè)務(wù)沒有瓶頸，在衛(wèi)哲的想法中，百安居也不是他個(gè)人職業(yè)的終點(diǎn)。
衛(wèi)哲喜歡用比喻，而且隨手拈來。他在某次采訪中將企業(yè)管理比喻為四大名著：第一步是《水滸傳》，要有反叛精神；第二階段是《三國演義》，一定規(guī)模后的兼并時(shí)刻；第三是《紅樓夢》，內(nèi)部官僚體系建立；最后是《西游記》，上升到取經(jīng)境界。
面對《每日經(jīng)濟(jì)新聞》，他又說了一個(gè)比喻：工作只是坐地鐵，上哪一班并不重要，關(guān)鍵是到一個(gè)目的地。他將職業(yè)經(jīng)理人的位置發(fā)揮到最佳作為目標(biāo)。
計(jì)劃中，他未來的主業(yè)是去商學(xué)院當(dāng)老師�！澳悴挥X得這很適合我嗎？”衛(wèi)哲反問《每日經(jīng)濟(jì)新聞》。當(dāng)被要求現(xiàn)場就上課，說說如何做一個(gè)優(yōu)秀的“職業(yè)經(jīng)理人”時(shí)，衛(wèi)哲說：“可以把5個(gè)字拆開來說，第一是高度的職業(yè)化；第二要能夠‘經(jīng)理’，三要人格完整�！�
衛(wèi)哲認(rèn)為，人承擔(dān)壓力的時(shí)間也就是10年。10年來他賺了很多錢，但對于投資創(chuàng)業(yè)沒什么興趣。
挑戰(zhàn)宜家，打色彩牌而非設(shè)計(jì)
《每日經(jīng)濟(jì)新聞》：百安居成功收購歐倍德以后，在中國行業(yè)中沒有同規(guī)模的對手，你現(xiàn)在是否有一種“獨(dú)孤求敗”的感覺？
衛(wèi)哲：人不會(huì)去求敗，只會(huì)求勝，再說我還沒有到“求敗”的境界。
《每日經(jīng)濟(jì)新聞》：那你會(huì)給自己制造對手嗎？
衛(wèi)哲：當(dāng)然。當(dāng)年百安居進(jìn)入中國的時(shí)候，我就一直要自己忘記世界第三，歐洲第一。盡管我們現(xiàn)在遙遙領(lǐng)先地做老大，但還要維持強(qiáng)烈的危機(jī)感。
我們后天有一個(gè)全國性的經(jīng)營大會(huì)，讓我們的管理層“居安思�！薄�
很多跨國公司在中國被描述為一頭狼，但實(shí)際上沒有狼性。狼性哪里來呢？要有危機(jī)感才有，狼都是餓著肚子才會(huì)兇猛，如果吃飽了也很溫順。
《每日經(jīng)濟(jì)新聞》：具體在哪個(gè)環(huán)節(jié)上有危機(jī)感？
衛(wèi)哲：首先，我們在這里領(lǐng)跑，因?yàn)檫�有很多人沒有參加長跑。世界第一、第二兩位都還沒有呢。從較長的時(shí)間看，我們的優(yōu)勢其實(shí)并不明顯。經(jīng)營是場馬拉松比賽。如果我們兩三年止步不前，很快就會(huì)喪失優(yōu)勢。這是我們最大的危機(jī)感。
第二，我們不僅要和同行業(yè)競爭，其他的行業(yè)也在跟我們爭奪優(yōu)秀人才。百安居的管理團(tuán)隊(duì)不僅能在建材行業(yè)服務(wù)，也可以在其他行業(yè)服務(wù)。留住人才是我要首要考慮的。
《每日經(jīng)濟(jì)新聞》：你說過2002年打質(zhì)量牌、2003年和2004年打價(jià)格牌，將來打什么牌？
衛(wèi)哲：從2005年開始打時(shí)尚牌，這個(gè)牌起碼要打五年。
我現(xiàn)在想把更多的國際時(shí)尚引進(jìn)中國，但并不像原來的歐倍德把大量的國際產(chǎn)品進(jìn)口到中國來賣。那樣做很簡單。我想把歐洲的設(shè)計(jì)能力和中國本土的制造結(jié)合起來。做到高質(zhì)量低成本。
比如現(xiàn)在迪斯尼獨(dú)家授權(quán)我們經(jīng)銷它的產(chǎn)品，下一步我們將共同開發(fā)適合中國的家居產(chǎn)品。會(huì)在中國生產(chǎn)。迪斯尼僅僅來授權(quán)零售商，而我們依靠的采購網(wǎng)絡(luò)，幫他在中國尋找制造商。
《每日經(jīng)濟(jì)新聞》：也可以說這是一種介入上游制造的嘗試？
衛(wèi)哲：對。全球零售商碰到的最大問題就是同質(zhì)化�，F(xiàn)在的趨勢確實(shí)是零售商向上游發(fā)展，共同進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。這方面，宜家最成功。
就像我之前說的，質(zhì)量牌是人有我好、價(jià)格牌是人有我廉，現(xiàn)在最難打的就是人無我有的時(shí)尚牌。宜家的產(chǎn)品就是人無我有，而且很時(shí)尚。
《每日經(jīng)濟(jì)新聞》：印象中，百安居是建材零售商。但現(xiàn)在店中也設(shè)立了放置沙發(fā)、桌子、柜子的仿家居銷售區(qū)域，百安居開始“軟硬兼施”。軟裝潢產(chǎn)品部分，會(huì)不會(huì)被認(rèn)為是對宜家的模仿？
衛(wèi)哲：大家可能對英國百安居比較熟悉，但其實(shí)我們在法國的店就是完全以“軟”為主。法國人喜歡租房子又生性浪漫，他們可能不會(huì)常常換瓷磚、地板，但總不斷地更換窗簾，所以軟裝潢材料在那里經(jīng)銷很好。我們就在引進(jìn)法國的軟裝潢銷售經(jīng)驗(yàn)。
《每日經(jīng)濟(jì)新聞》：在中國“軟硬裝潢”的比例是多少？
衛(wèi)哲：在軟裝潢方面正在進(jìn)行開店試點(diǎn)。今年深圳蛇口店、北京健翔店、上海金橋店（原歐倍德金橋店）3家店將改成“時(shí)尚生活館”，以軟裝產(chǎn)品為主，這也是我們時(shí)尚牌策略中的一步。
《每日經(jīng)濟(jì)新聞》：這些時(shí)尚生活館會(huì)不會(huì)和宜家進(jìn)入全面競爭關(guān)系？
衛(wèi)哲：不是這樣。我們可以進(jìn)入宜家的很多產(chǎn)品，但宜家很難進(jìn)入我們的產(chǎn)品，他們不賣瓷磚、不賣潔具，廚房用具也不是主要的。另外，坦率地說，我們不會(huì)在設(shè)計(jì)能力上挑戰(zhàn)宜家。
我們抓住的是色彩系列，色彩會(huì)橫跨很多產(chǎn)品大類。你可能會(huì)在我們店里發(fā)現(xiàn)，浴室里毛巾和瓷磚的顏色相匹配。而且色彩開發(fā)不需要很多人。
例如，可能我們的碗不見得漂亮，但有20多種顏色。在宜家你能看到各種不同的碗，但是顏色的選擇并不多。在家居軟裝飾中，把握顏色最為時(shí)尚的主題，也是我們百安居全球的定位。
