今天研討會的主題是海爾新的戰略發展方向，就是全球化品牌戰略。這個戰略是我們準備從明年開始實施的。我覺得這不僅對海爾，對于全國的企業都是一個新的課題，作為海爾，我覺得提前進入了攻堅戰。 為什么要進行這種全球化品牌戰略呢？主要是形勢逼迫。加入WTO之后，如果從市場的角度來講，我覺得
現在你不可能在全世界找到一塊不是國際市場的市場，都是國際市場。在加入WTO之前，有的企業負責人對我說，外國企業來了之后，讓他占領大城市，我到農村去；現在不管城市還是農村，都是國際市場的一部分。孟加拉是全球49個最貧窮國家之一，但是，國際名牌全在他們那兒有競爭。所以，這是不能退縮必須迎上去解決的一個問題。要想在全球取勝的話，最后就體現在品牌上；但是如果想做成一個國際化的品牌，又取決于你的全球化品牌的戰略。 我們已經做了很多探索，我們上一個階段叫做國際化戰略階段。國際化戰略和全球化戰略有很多類似，但是又有本質的不同：國際化戰略階段是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化戰略階段是在當地的國家形成自己的品牌。所以，這一點是有非常大的不同。國際化戰略階段主要是出口，但現在是在本土化創造自己的品牌。
在全球化品牌戰略階段，對海爾來說還是非常困難的，我覺得至少要過三道坎。
第一道坎：
從入圍資格到進入決賽
現在的中國企業在全球化、國際化的市場上有沒有資格都是一個問題，更不要說參加決賽了。就像奧運會一樣，你要參加跳高，可能入圍標準是2米，你現在才1.8米，連入圍資格都不夠。我們現在面臨的主要問題就是這個。海爾在全世界有30個制造基地，要想在全世界都布滿了，那還需要很大的力度。我們這幾年利潤下降，也有很多原因，但這是一個重要的原因。你到全球去布局，為品牌打廣告，沒有錢是做不成的。到中國來的外國企業，他們在全世界都布局完了，中國是他最后一個進入的市場，他可以利用原來上百年的積蓄、上百年的力量把中國的市場做好。我們只有二十年，集中這點小小的力量要進入那么多的市場，對我們是一種制約。所以我們是剛剛開始，后邊的路還很長，也非常艱苦。有一個跨國大公司到中國來，目標就是戰略性虧損5年，報道說今年他們已經開始盈利了，但已經經歷了9年，對于這么大一個公司需要9年，對于我們呢？所以我覺得這是一場攻堅戰，而且是剛剛拉開序幕。如果說入圍資格的話，首先就要做到國際化。
另外，你至少在產品上要入圍，包括產品的質量和產品的研發。中國的企業都有質量管理體系，但是現在的質量管理體系能否入圍國際市場就非常困難。為什么呢？你可能只是小規模的生產。現在要求的質量水平是什么水平呢？是能夠大規模、但是又是新產品非常多的前提下的質量水平。現在產品翻新非常快，有的半年就要換掉，這么多新產品，質量就更加重要。比如說在紐約銷售的產品，如果到用戶家上門服務的話，企業平均要花費的費用是75美元，如果你這個產品就賣150美元，我不可能拿和產品一樣的價格來維修；即便300美金拿出一半的錢來維修產品也是不可能的。如果你自己做不到這一點，你就不可能擁有市場，連入圍資格都沒有。
研發也是一樣的。我們的專利在中國家電企業算是最多的，我們的發明專利也是最多的。中國的家電企業，包括中國所有的企業，入圍兩項國際標準的，我們是第一個，在這之前沒有，應該說是不錯的。但是到國際市場這只是一個基本條件而已，或者說這只是一個競爭的必要條件，但不是充分條件。充分條件是你必須把這個專利轉化到市場上有差異化的產品上。實際上國際標準也是這么定的。比方電熱水器防電墻的標準，因為過去發達國家的熱水器不考慮電的安全問題，因為電路系統非常安全，但是到發展中國家不行，比方中國做過一個統計，中國家庭的接地不合格或者沒有接地的占52％，有的電線甚至接到水管上，這非常危險，如果沒有接地，很可能地線帶電傳到熱水器上，很有可能出問題。所以我們的防電墻熱水器使用中，不管是地線還是上面的線帶電，出來的水都不可能帶電。
我們的產品差異化最后能做到多大？是國內的產品差異化還是全球的差異化？我們的目標是要做到全球的差異化。現在我們的不用洗衣粉的洗衣機做得非常好，世界各國政府肯定會支持這種工作，為什么呢？洗衣粉對環境污染非常厲害，不用洗衣粉的洗衣機沒有污染，另外，水也可以節約很多。目前我們還需要取得全世界各地的水樣，因為洗衣機設計的時候一定要取決于當地水的特性。比如我們到印度去，在印度新德里賣得很好，到孟買就不行，所以我們現在準備解決不用洗衣粉洗衣機不管在全世界任何地方都可以使用的問題，我們就可以在全世界銷售了。
另外一個是參與國際競爭的很重要的企業運營的能力。歸結起來就是三個流：物流、資金流、信息流。這三個流我們在中國做得很好，到國際上也還有差距。
比方物流，我們是中國物流協會確定的中國物流示范基地企業，到中國算是不錯的，到國際市場上還不行。為什么呢？因為在國際上要求你物流的標準就是要不落地，沒有倉庫，實際上你進去之后，即使有倉庫，你也進不起。在青島保稅區，租一平方米倉庫不到8美金，到美國紐約是55美金，所以貨物落不起。
像資金流。現在中國已經遇到了很大問題，我們中國企業出口，現在有一個數字：壞賬率是5％。5％的概念就是發達國家的10－20倍。大量的應收逾期會有很多壞賬，所以這已經成為制約中國企業成為全球化企業很大的問題。在資金流方面，我們在國內可以，比方我們是唯一一個現款現貨的，但是國外我們的品牌還沒有足夠大，你就不可能做到現款現貨。
再一個就是信息流，信息流方面的內容歸結起來就是說產品不管到哪個地方去，我都可以追溯到。在國內我們基本上大城市都可以做到，但是在國外還有很大的問題。
所謂物流、資金流、信息流，說到底都是客戶網絡，營銷系統。比方到國外去，產品必須到倉庫，原因在于你的客戶網絡還不支持，如果支持的話可以直接發到店里去。所以說到家的話還是企業的競爭力，這是我們遇到的第一道難題。
第二道坎：
進入決賽后，從單一利潤到雙贏利潤
有的可能剛剛過了入圍的資格，進入決賽還不行；有的進入決賽，但是競爭力還不行。如果進到決賽了，那不是目標，還有第二個目標就是利潤問題，因為進入決賽不等于你有利潤，沒有利潤你賠錢進去，最后還要退出來。所以這就是我們要從單一利潤到雙贏利潤。
中國企業一開始利潤都很好，現在利潤都非常困難，有的是全行業虧損，為什么呢？我們一開始的利潤是怎么來的？不是靠我們企業的競爭力來的，是靠改革開放的形勢帶來的。原來整個市場是一片空白，你干什么賺什么，干什么可以賣出去什么。我們海爾也不例外，海爾一開始的利潤就是這個機遇來的，而且我們的機遇抓得相對比較好。比方冰箱，差不多有十年的時間，你出來的產品要多少錢就能賣多少錢。而且剛開始出來的時候，連續三年光空調一個產品每年賺十億以上的利潤。就是機遇抓住了，很快就進入了多元化，又利用資本積累進入到國際化當中。但是現在再進入全球化不可能有這么好的機會，剩下的就要靠自己。
我覺得今后的利潤沒有單一利潤，而是雙贏利潤，就是你有什么樣好的資源，人家給你什么樣好的資源，是資源換資源。
比方你和上游企業，像英特爾這種很大的公司，他給你的東西絕對取決于你自己，你要的量很大，你的發展前景很好，他給你的產品很好，而且價格會很低。如果說你要的量很少，價格高一倍。比方大公司，像美國全世界最大的電機廠，他可以給你設計電機，如果他愿意給你設計的話，他就可以給你研發費，如果不行，他不會供給你研發。有什么資源換來什么樣的資源，最后的結果是雙贏。
下游企業也是一樣。到大客戶當中去，他們是否給你提供最好的位置，完全取決于你的產品。我到歐洲去，我到一個一個的連鎖店去拜訪他們，我們說海爾的產品怎么怎么好，人家只是一句話，我這個商場一共就四五個品牌，你可以進來，進來之后，你能超過哪個產品你就進，超不過你就別進；我現在賣得最差的產品是什么，他給我的毛利是多少，你能超過他，我就叫他走掉。所以全球化完全取決于你自己的競爭力。
同樣，對用戶也是一樣。你的產品可不可以變現，取決于用戶能不能掏錢。第一個就是性價比，人家會比較：你這個價格對我來說合不合適？第二個就看你的產品能不能給我創造更大的附加值，也就是更大的差異化。如果做不到這一點，就很難換來利潤。所以，在家電方面，全球一般就是四五個大的國際品牌，要和他們競爭，就需要有更強的競爭力。
第三道坎：
獲得利潤后，要從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展
一旦獲得了利潤還能不能持續發展的問題，這是取決于怎么樣從單一文化到多元文化。
海爾能夠發展到今天，我們在外部的機遇方面與其他企業相比都是差不多的，很多企業原來比我們好得多，現在都銷聲匿跡了，我們能夠發展到今天，取決于領導的關心支持和員工的努力，另外很大的一方面就是我們的企業文化被大家認同了，我們的企業文化核心就是創新。
但是我們原來的企業文化是植根于中國傳統文化當中的，而且面對的是中國的員工，大家有共同語言。中國的傳統文化，很多東西都被我們吸收了，比如“三綱”，可能就是我們這個文化的基礎。三綱第一條就是“明明德”，現在中國很多企業、單位都不存在的一個氛圍，就是透明的人際關系，所有人的上升、提拔都靠競爭，所有東西都是公開透明的。其實中國人希望有這么一個環境，而現在其實很多企業做不好，就是因為有小幫派。但開拓國際市場所有的都是靠競爭，所有都是公開競爭，人們很心情舒暢地工作。第二個是“親民”，每個人都要有創新。第三個是“止于至善”，追求卓越。我們是以這三條制定海爾不同的發展戰略，制定海爾的精神，也保證了海爾能夠在中國這塊土地上得到員工的認同。
但是到國際上去又有不同。到國外去，文化的差異很大。比方到歐美，就是一種休閑文化，休閑不可侵犯的。到今天為止，我們的美國空調在美國市場上銷售很快，短短幾年從一億美元達到五億美元。但是在發展過程中，文化的沖擊越來越大，這種融合非常困難。我們到日本去，日本人對你很恭敬，但是日本人沒法接受我們海爾的文化，特別是年紀比較大的。當然在東歐、中東有些文化差異也是給我們帶來很多新課題。
所以，我們現在制定了新的企業精神和工作作風，其目的就是適應全球化品牌戰略的發展。企業精神就是“創造資源，美譽全球”，這和原來的企業精神最大的不同，一個是強調以中國為據點，向全世界輻射，新的企業精神就是強調全球化，美譽全球。但是要做到這一點，它的前提就是創造資源，德魯克有句話叫做“創新就是創造一種資源”。兩個工廠用的材料一樣，但是干出來的產品價格就不一樣，也就是很多世界名牌到中國來代工，我們交給他的產品是10美元，但是他可以賣到100美金，那個差價就是他創造的資源。確切地說就是創造一個世界名牌，這個世界名牌要靠創新來創造，不是一朝一夕能做到的。另外我們新的工作作風是“人單合一、速決速勝”，原來主要是強調速度，現在對手都是國際化企業，如果只有速度沒有準確率肯定不行。
關于人單合一，為什么要人單合一呢？因為我們和其他國際化企業比起來差距很大，我們只有在兩個方面做好才有可能超越他們，第一個就是產品創新，第二個就是管理模式的創新。而管理模式世界上已經有很多了，在中國改革開放初期，當時在全國推進企業的基礎管理，包括日本的全面質量管理，但是最后結果都不太好，原因就是把市場和企業隔離了，最后的結果還是兩敗俱傷。所以人單合一的“單”是市場最終的目標，所有的人都要根據這個目標確定自己必須要做的。企業是一個系統，而不是把各個部門割裂。我們現在探索的創新團隊，其實就是無邊界的，把企業內部的隔墻都打破，變成一個多部門合作的經營體，這應該是一個很大的挑戰。
國外很多商學院一直在跟蹤研究海爾的管理創新。但是，外國公司的管理模式中國都沒有走過，比方泰勒的科學管理模式都100多年了，這些對中國企業并不是不需要的，但是短期之內怎么做呢？換句話說，這些階段中國企業都不能跨越過，但是可以壓縮，用“人單合一”的方法可以壓縮這些東西。對海爾來講，怎么樣確定好了市場目標，然后用這些管理方法，或者是學習這些管理方法提高自身的素質，能夠滿足這種要求，這就是我們所給出的一個新的企業精神、企業作風的初衷和目的。
因此，對我們來講還面臨著很艱巨的任務，或者在某種意義上，這二十年可能又是一個新的起點。我自己感覺現在越做越難做。到海外去，你出去的時候覺得挺好，出去之后就覺得很難了，現在想退也退不回來，也沒有退路。所以有一點像禪宗所說的那種情景：三十年前，看山是山看水是水；三十年后，看山不是山看水不是水；再過三十年，又看山是山看水是水。這就是一種境界。我現在就是處在“看山不是山看水不是水”的階段。所以希望能夠得到大家的幫助，讓我們盡快能夠看山還是山看水還是水。（本報記者整理，主標題為編者所加）
