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25歲時進入車間，從組長干起，經過不斷摸索管理體制，17年后
海信集團成為中國家電產業中不可或缺的力量，并且不斷挺進海外市場，他就是海信集團董事長——
48歲的周厚健坐在偌大的辦公桌后，這位被媒體稱為“商業大腕兒”的海信集團董事長，看上去是那么厚道穩健，名如其人。
從組長到廠長
1982年，周厚健畢業于山東大學無線電系，進入青島電視機廠(海信前身)工作。25歲的周厚健走進了車間，很快，周厚健成為車間技術組長，無論大小，也算是個領導。在做組長的工作中，周厚健認真對待每一件事。他說：“我有發放獎金的權力，但絕對不搞平均化。他事先把發獎金的依據公布給大家，在發的時候，講清楚為什么有人多？為什么有人少？這些決定都有依據，這是管理的基礎。”可見，從那個時候開始，周厚健便已經開始摸索管理體制。
工作一年后，周厚健被調到了技術科。作為一名普通的技術人員，周厚健幾乎解決了困擾全廠的新產品技術難題，周厚健說，自己當時的想法就是想解決問題！愛鉆研、愛解決問題的周厚健得到領導重視，迅速從技術科調到了設計科，升為副科長。副科長的位置才坐了兩年，周厚健又迎來他的第三次提升——經理助理。1988年，周厚健偶然的機會聽了青島廠長經理學習班的課程。這次課程對他的震動很大，他第一次聽說了投資管理、技術管理、生產管理，第一次發現管理中也要用到很多數學模型，第一次認識到管理也是一門科學。周厚健突然意識到如果要提升自己，需要學習的東西太多了！于是，開始抓緊一切時間補充這些新的管理知識。投資、企業管理、資源管理……周厚健如饑似渴地汲取著管理方面的知識，并且將其積極應用到工作之中。又懂技術又懂管理的周厚健，在職場上又是一路順風：先是被提升為副廠長，后升任常務副廠長，1992年，周厚健出任青島電視機廠廠長。
在劣勢中創立品牌
看似一帆風順的周厚健，一上任便遭遇了中國彩電業的第一個嚴冬。
1992年的中國彩電業正值低谷。一個又一個彩電企業的倒掉，給了周厚健巨大的壓力。周厚健一上任便開始實行大整頓。首先開除了20個偷工廠物料的人，他說，對這種品德有問題的人，一次機會都不能給！隨后，周厚健做出了一個驚人的舉動——精簡干部。在國企，周厚健的這種舉動遭到了眾多質疑和非議。他一次性將干部從147人減到99人。周厚健稱，這是為了徹底改變老一套的官僚體制和官僚作風。周厚健將留下來的干部送到山東大學進行培訓經營管理。周厚健認為，要徹底改變企業的發展首先要從改變人開始！
1994年，周厚健在全國率先提出“以資本家眼光看待資本與市場”，大膽嘗試資本運營。同年3月，周厚健以“異地劃撥”的方式，成立青州海信電器公司；5月，以“債權變股權”的方式分別成立“臨沂海信電子有限公司”、“肥城海信電子有限公司”；8月29日，青島海信集團暨海信電器公司正式成立；9月，以“投資控股”方式投資組建海信淄博電子有限公司。周厚健從此被稱為“紅色資本家”。
在一系列變革政策下，海信公司開始穩步發展。然而，1996年，中國彩電業又面臨了一次死亡的危機，眾多企業開始了價格競爭，而周厚健說：“我們不會參與價格競爭！我們要以‘高科技、高質量、高水平服務，創國際名牌’的原則發展。”緊接著，海信開始做變頻數字空調，周厚健的舉動在行業內已經算是“后起之秀”了，這就意味著必須與那些老品牌進行激烈的對抗。但是海信技術研究所早就預測出變頻空調是未來趨勢的分析，周厚健帶領海信人沖破重重壓力終于完成夢想。1997年4月17日，海信第一臺變頻空調下線投放市場，到2000年銷量達到50萬臺，穩居變頻空調市場產銷量第一。1997年4月22日，海信電器A股股票上市，融資4.2億元。2000年初，周厚健在執掌海信帥印8年之后，逐漸淡出經營管理第一線，改任集團董事長。周厚健談到，在海信的發展史中，并購案例貫穿其中。從1993年海信收購淄博電視；1997年收購了貴陽華日電視和遼寧金鳳電視；2002年與北京雪花進行資本合作；2005年初收購南京伯樂；前不久，海信又收購先科位于浙江省湖州的空調工業園。通過并購，海信也擴大了規模，周厚健說，他希望到了2008年，海信的“3C”(家電、信息、通信)產業，每個“C”都有200億元左右的規模。
雖然海信在規模上不斷突破，但周厚健最關心的還是產品的高端技術。他說：“海信是一個要做品牌的企業，我相信，對高端產品敏感的消費群對品牌才是敏感的。雖然海信對低端市場的舍棄會最終影響總體規模，但寧缺誤濫是我的原則。”
競爭力的提升在于執行力
周厚健說過：“企業間的競爭不是千米、萬米，而是永不停止的馬拉松比賽。前些年我們主要在做起跑的準備，找起跑點、練習起跑的姿勢、甚至是找教練。這個過程大概經歷了2—3年的時間。也就是說，我們希望從今以后全面起跑，改變增長的方式。”周厚健常常把做企業比喻成馬拉松長跑，他說，海信集團之所以在技術上下了那么大的工夫，就是想在馬拉松賽跑中跑得更久、更遠一些。
周厚健認為，競爭力的提升關鍵在于執行力。“領導雖然在企業中是一個重要因素，但從某種意義上講，企業是一個執行的團隊。企業的團隊水平主要體現團隊的競爭力，這個團隊的執行力分解到個人就是執行。什么叫好的執行呢？簡而言之，‘全心全意、立即行動’。不能做到這一點，就不可能有好的執行，團隊不能有好的執行力，就不是好的團隊。每一個員工的執行力，決定著企業的團隊是否是一個好的團隊、是否是一個實踐目標有效的團隊。做一件事有好的決策未必有好的結果，如果執行得不好，這個結果可能就是錯的。”周厚健身體力行提高海信集團的執行力，對海信的管理干部提出了兩種能力的要求：一是灌輸思想的能力；二是貫徹行為的能力。周厚健要求海信的每個干部，當在工作中確定一個思路，就必須同時想到如何執行；當確定一項工作，就必須關注操作和執行的辦法。執行力是衡量一個干部能力的重要標準，更是工作有業績的重要條件。
周厚健介紹，海信集團將“強化執行力度”作為企業的經營方針，本著減少管理層次、提高管理效率的目的，調整集團管理架構，改革集團管理模式，實現了從“經營重心下移”到“管理重心下移”的轉變。這樣做是為了避免官僚主義和政令不通的“大企業病”。與此同時，發揮團隊整體優勢，營造有效的管理執行力。海信集團要求干部要以身作則。周厚健說：“中國有句古語：‘民不敬我能，敬我勤；吏不畏我嚴，畏我廉’，同樣，管理者在企業管理過程中也應該堅持‘勤政是本，廉潔是根’的原則。”本著這種原則，海信集團的執行力得到強有力的實施，從而進一步提升海信集團的競爭力。很多媒體稱，海信集團給人的感覺是——穩健。這正是海信集團長久以來的企業文化使然，周厚健謹慎于企業發展的每一個細節，技術、管理雙方面缺一不可。
以技術立企
2005年6月26日，海信集團在北京舉行了芯片新聞發布會。海信集團對芯片技術的突破結束了中國彩電業靠進口芯片存活的現實，自此，中國7000萬彩電有了“中國芯”。海信集團歷時4年研究彩電芯片，6月26日，海信集團在京正式發布這款被稱為民族彩電第一芯的重大成果，信息產業部副部長婁勤儉等高調出席并對海信的這一成果給予充分肯定：這是中國音視頻領域第一款可以正式產業化的芯片。據專家鑒定，這款被命名為hiview“信芯”的芯片，其結構設計與關鍵算法設計等達到國際先進水平，它將應用到數字高清彩電上，并完全替代國外同類產品。電子行業資深專家安永成介紹說：該芯片的誕生與應用，將徹底打破自中國生產彩電以來核心技術一直被國外壟斷的歷史，中國年產近7500萬臺彩電自此有了中國“芯”。周厚健在新聞發布會上說：“經過慎重考慮，我們將這款核心技術完全自主的芯片命名為‘信芯’，其含義是，她既代表了海信之芯，也代表了中國彩電人的信心。”
4年來，海信集團堅持“以技術孵化產業、以技術發展產業”這種“技術立企”的戰略，才取得了芯片的成功。周厚健指出，芯片的成功只是海信集團“技術立企”的第一步，海信集團在今后的發展中仍是技術為本。早在2005年初，周厚健便指出，以2004年為分水嶺，中外家電企業第一輪艱苦較量基本結束，而以技術為核心在全球范圍內展開的第二輪較量馬上開始，中國企業將面臨更為嚴峻的考驗。想在國際家電企業中占據領先地位，首要的條件還是技術。周厚健稱：“海信的目標是，到2010年，要做一個在國際范圍內有競爭力的品牌。”據了解，海信目前擁有5個海外生產基地，其中兩個是獨資興建的。2004年，海信主導產品的海外銷售收入達到了2億美元，2005年，其預期目標是5億美元，彩電占有其中近3億美元。周厚健坦稱：“與其他一些企業在海外進行大規模并構相比，海信的海外之路是相對穩健的。在未來幾年內，海信在市場上的增長比例大頭在海外，要搭好我們的海外市場格局。”
穩健——這是周厚健以及海信集團的特征。無論在技術上還是在管理上，穩健的步伐使海信集團成為中國家電產業中不可或缺的力量。周厚健用二十幾年的時間見證著海信集團的發展，昔日的成功已不在周厚健的話題之中，他更加堅毅的目光中流露的是對海信未來的希望和信念……
人物經歷
1992年1月任青島電視機廠廠長，1994年8月任青島海信電器公司總經理，1995年2月接任青島電子儀表工業總公司董事長、總經理，青島海信集團公司總裁，青島市電子行業管理辦公室主任，1999年3月任海信集團總裁。 | 
