2003年成立，8年時間發展成為全國規模最大的民營人力資源服務外包公司，已在中國北京、上海、廣州、西安、南京、拉薩等近百個主要城市設立分公司及辦事處，業務覆蓋全國300多個城市，并在海外香港、美國成立分支機構。2010、2011連續兩年入選國際

　　79年出生李浩具有旺盛的創業激情，早在北京理工大學求學時就已經有多次創業經歷：大一、大二時開辦中國最早的環保協會之一，并參與建立考研培訓學校，大三開始接觸校園招聘，和一起為IBM等知名公司首次成功地在國內提供校園招聘服務。隨后將自己的第一桶金投入到教育圖書出版事業，此后又相繼進入卓越網和智聯招聘。“能折騰”是很多人給這個年輕人的定義。但是李浩認為，“在年輕時經歷第一次、第二次甚至多次的失敗反而是很好的歷練，促使心智很早的成熟，在失敗和挫折中也培養商業直覺，這兩點即使今天依然還是很受用。”

　　差異化經營

　　在智聯招聘工作時，李浩就意識到中國的人力資源外包市場前景廣闊。但當時，這個市場的壟斷性還比較高，除了國有企業和外資涉入外，幾乎沒有成型的民企能分一杯羹。由于國有企業和外資各有弊端，企業多層次的用人需求難以得到充分滿足。找準這個市場空缺后，李浩很快創立了易才集團，開始在人力資源外包市場的淘金之旅。

　　創業的艱辛超出想象。起初，李浩帶著沒有太多行業經驗的幾個人做市場，一個一個地跑客戶。“那個時候什么都沒有，但只要客戶提出需求，我們都想辦法滿足，這是赤手空拳搏市場的唯一出路。因為唯有如此，客戶才會選擇沒有背景、沒有經驗的你。”抱著這種信念，李浩盡一切辦法達成顧客的合理需求。

　　隨著服務能力不斷提升，易才獲得了越來越多客戶的廣泛認可，也逐步形成了自身獨特的差異化優勢，并成為立足市場的根本。在逐步贏得客戶認可的同時，李浩發現，這個市場還存在許多空白區域。其中之一就是，幾乎所有的人力資源企業，都集中在北上廣深這些大城市，很多在全國各地設有分公司的大型集團化企業，各分公司依然存在人力資源短缺的問題，這直接導致一個集團公司，可能在各地都選擇不同的人力資源外包公司來提供服務，造成大量資源浪費，公司內部溝通困難，給企業內部管理帶來了諸多不便。

　　看中這個市場機會的李浩決定在全國布點，快速形成差異化優勢。“那需要投入大量的資金、人力成本，當時很多和我一起創業的同事反對，但我覺得這確實是一個巨大的機會，只有堅持差異化，我們這種沒有背景、沒有雄厚資金實力的企業才能在這個行業立足”。隨后幾年，易才的全國布點取得了巨大的成功，諸如神州數碼、李寧等大企業紛紛成為易才的客戶，回想當初，李浩很慶幸自己的堅持。“企業一把手很重要的一個價值就是承擔風險，要敢于承擔風險。”

　　專業化服務

　　“能夠先后為在中國舉辦的世界頂級盛會——上海世博會和西安世園會提供專業服務，這是易才達到全球頂級專業水準的標志。”談起西安世園會項目，李浩頗為自豪。

　　2007年開始，獲得越來越多客戶認可的易才逐漸顯露鋒芒，參與到了與眾多國際知名企業和國有企業的競爭中。在激烈的市場交鋒中，李浩意識到，一招鮮，吃遍天的時代已經過去了，一個成功的商業模式，必須內部的不可復制性和外部的可復制性，因此，對于以服務制勝的人力資源外包行業而言，流程化、規范化是未來的必然趨勢。于是，李浩率領易才，開發了一套完整的流程管理系統，各地分公司的每一項工作流程都可以實行全國一體化管理。

　　遵循客戶至上的經營理念，易才還研發出一套客戶滿意度管理曲線（TCSS），在實踐中檢驗得失，體會顧客對服務的需求，有針對性的改進服務。該管理曲線的實施，使易才對客戶反饋信息的靈敏度和準確度得以大大提升，同時這些數據也有助于提高易才對行業變化的把控能力。更重要的是，這一成果也解決了困擾行業多年的客戶滿意度評價問題。“通過這套體系，我們將服務這種看不見、摸不著的東西量化了，哪怕是不懂人力資源外包行業的人，在相應指標的參考下也能很容易地從數據的變化中判斷出效果的大小”。

　　同時，易才也正逐漸理順內部管理，施行員工滿意度管理體系，“我們自己是做人力資源的，自己的員工管理不好，對工作不滿意，那就是我們的失職了。”

　　創業8年來，李浩坦言他每天都在總結自己的得失、每天都在想著如何創新、如何突破自己。“也許在外人看來，易才已經是一個大公司了，但是，我卻仍然覺得做一個小公司也沒什么不好，做一個小公司可以跑得更快。易才今天所有的努力，都是為了跑得更快、跑得更穩。”

　　◎對話李浩

　　新領軍：你認為，未來易才可能面臨的最大風險是什么？

　　李浩：企業到了一定的規模以后再往上走的動力是什么？必須有一個共同的愿景和目標，圍繞這個目標，帶領大家一起努力，不斷的自我超越和突破。所以，核心價值觀很重要。它能夠持續引導這個公司不斷長大，而且朝著正確的方向前進，這個很關鍵。現在中國創業的機會很多，可以掙錢的機會也很多，但你要清楚，哪些錢是不可以掙的，哪些錢是必須掙的，明確這一點很重要。

　　另外一個很關鍵的因素是這個企業的管理團隊。再具體一點，就是指這個企業的核心管理層，能不能很好的繼續駕馭并推動這個公司的持續成長，這一點也很關鍵。

　　新領軍：那易才的核心價值觀是什么？如何在企業內部貫徹這種核心價值觀？

　　李浩：為客戶創造價值，與員工共同成長，為股東創造長期價值是我們的核心價值觀，核心價值觀要落到實處，最主要的一點是企業領導者要以身作則。在易才，這些價值觀理念，每天都在貫徹執行。當然，這只是成功的一半。另外一半就是把整個組織的思想統一在一起。以“與員工共創成長”來說，我們一直非常重視員工的開發、培養。我每年都帶隊走訪員工，跟主管級以上級別的進行訪談。去年就訪談了一百六十多個，現在還在進行中。而且從今年開始，我要求每個管理者都要跟員工定期訪談。訪談的目的就是一方面更加直接的了解一線的需求，一方面就是切實落實貫徹企業價值觀，幫助這些一線員工更快更好的成長。

　　新領軍：作為一個個性特色突出的企業家，對公司的核心管理團隊，你如何平衡好放權與有效控制？

　　李浩：首先我不覺得自己是個企業家。作為企業的最高決策者和管理者，最重要的就是能夠在不同階段行使不同階段的角色，推動公司不斷的發展和變化，這才是最關鍵的。管理核心管理團隊的放權和控制也是一樣。在最早期，需要靠大家自發的主動性，那個時候就需要充分放權，公司大了，統一和規范性的要求必要就多了，這個時候就要制訂合理的規范在不同層級對于放權和控制保持好的平衡。但是一直以來，解決這一問題的標準都是公司發展第一和以人為本這兩項原則，而且總體來說，每次的組織和管理變革結果還都是比較正向的。調整期間，變革溝通的過程管理很重要，這么多年過來，處理方式上，我要比以前更成熟了。這點對比易才2007年和2009的兩次戰略調整，就能看出來：2007年，我想把全國七個大區合并成四個，當時很多反對意見，都被我硬壓下去了。那個時候比較粗魯，決定了就做，雖然事實證明是對的，但是還是遇到了各種反彈。到2009年，當我再做企業結構優化時，就溫和了許多。我先做了半年的企業文化，然后開始一步步的緩慢調整，最后雖然調整的幅度更大，但是效果卻好多了。