青島新聞網3月28日訊（記者 陳志偉）黨的二十大報告對深化國資國企改革作出重大部署，2022年中央經濟工作會議上進一步強調要根據形勢變化，以提高核心競爭力和增強核心功能為重點，謀劃新一輪深化國有企業改革行動方案。

2023年中央經濟工作會議提出，深入實施國有企業改革深化提升行動，增強核心功能、提高核心競爭力。2024年是國有企業改革深化提升行動落地實施的關鍵之年，也是承上啟下的攻堅之年。

跟著時代大潮往前走，青島華通集團正勇當發展先鋒。

在新一輪國企改革行動中，青島華通集團動真碰硬，創新思路，不拘一格，勇當前鋒，針對部分所屬企業存在的問題，通過盤活存量資產、引入優質合作伙伴進行改革，充分將國企資產、資金的要素優勢與民企開拓市場和經營管理的優勢相嫁接，企業呈現出干勁足、業態新、活力涌等新氣象。

近年來，華通集團積極落實全市發展制造業的國家戰略，用好改革創新關鍵一招，盤活存量、創造增量，以創新資本利用方式，混合所有制改革，招商引資、承包經營等方式，發展戰略性新興產業，打造先進制造業產業鏈和產業集群，把優勢資源和力量聚焦到實體經濟上來，推動實體經濟和招商引資工作取得顯著成效，為全市高質量發展注入強勁動能。

實施“團隊”職業經理人制度，重振“青船”品牌

近日，華通集團所屬青島造船廠有限公司（以下簡稱“青船公司”）再接國際造船新訂單，承建全球首艘以合成氨為動力的集裝箱船。該船可裝載1400個標準集裝箱，計劃于2026年投入運營。

新年伊始，青船公司生產經營工作起步即提速、開局即爭先，7日內接連完成2艘船舶下水、1艘搭載、1艘命名交付、1艘轉售等生產節點，取得新年“開門紅”。

青島造船廠成立于1949年10月1日，與共和國同齡，作為青島首批重工企業，它曾承擔過多項國家戰略，凝結著老青島人的“航海情結”。

自2018年重整以來，青船公司由于長期自身管理薄弱、生產效率不高，陷入長期虧損的困境，無法依靠自身的經營能力恢復“造血”功能。

2023年2月，華通集團以“帶資經營＋授權管理＋增量分配”的綜合配套改革方案，創新合作機制，吸引戰略合作伙伴入駐青船，合作方支付1億元保證金并委派專業管理團隊入駐，同時充分發揮合作方在船舶行業的優勢，用一年左右時間止住了生產下滑、人員流失、產能消減的不利局面。

本次職業經理人制度改革有三個特點，一是職業經理人支付1億元保證金進場，防范職業經理人的道德風險；二是從引入職業經理人向引入職業經理人團隊轉變，一次性引進20余人的團隊，人多力量大，防范因單個人導致的“不職業”風險，團隊理順過往訂單、新簽訂單，改善鋼加工能力、分段制造周轉能力、分段涂裝能力等，推動企業市場化轉型。三是激勵和約束并重，“帶資經營”控制職業經理人避免利益輸送的道德風險，設立了底線，保障了國有資本的權益，“增量分配”提高了職業經理人團隊的積極性。上述措施充分體現了方案設計的系統性。

改革調整合作方團隊入駐一年后，青船公司的市場地位逐步恢復。2023年青船公司新接訂單量躍升至全球第29位，產值突破12億元，較2022年提升近50％，大型船舶訂單排產到2027年，青船公司新簽單船合同價格提高28％，單船合同額提高近6000萬元，訂單實現了量、質齊升。公司2023年實現收入12.4億元。預計今年實現產值18億元，全力恢復和提升青船公司在造船行業的市場地位。

兩次主動轉型，德鎧重工延伸出戰略新興產業鏈

推動國有企業在建設現代化產業體系、構建新發展格局中充分發揮科技創新、產業控制、安全支撐作用，是國有企業改革深化提升行動的鮮明導向。

做強實業，優化產業布局，華通集團縱深推進新舊動能轉換，積極踐行發展壯大實體經濟使命，發揮國有資本引領作用，主動融入全市24條產業鏈，助力全市產業基礎高端化、產業鏈現代化和產業生態集群化發展。

原青島德鑄特鋼有限公司始建于1965年，是一家專用設備鑄鋼零部件制造企業。近年來，由于技術能力落后、運營管理效率低，出現產能利用不足、傳統產品效益低下等問題，2021年，企業經營陷入困境。在此情況下，華通集團及時調整思路，以德鑄特鋼前期投入形成的廠房、設備等資產，吸引民營企業成為戰略合作伙伴，嫁接合作方成熟的技術和市場資源，合作開展生產六面頂液壓機高端裝備制造項目，成為國內外少數能組織大腔體六面頂液壓機的全產業鏈企業，企業實現了“從傳統冶煉鑄造企業向高端成套機械裝備制造企業”的第一次轉型。

后續，在對產業鏈的調研中發現，受光伏、消費電子、新能源汽車制造等行業快速增長驅動，下游產品工業金剛石產品的市場需求呈現不斷上升趨勢，且青島本地也有諸多企業大量使用工業金剛石耗材。鑒于工業金剛石具有生產周期較短、屬大宗商品等特點，企業創新蹚出了“養機廠”新業態，即利用閑置廠房招商，吸引外部資本投資就地生產金剛石，開始了從生產銷售設備向全過程提供技術、工藝、管理運營等服務轉型。

2023年6月，企業吸引到第一家“養機廠”投資商，成功生產出金剛石單晶和培育鉆石毛坯。開展系統化招商，對有意工業金剛石生產的行業投資者開展產業鏈招商，一方面充分發揮六面頂液壓機作為“工業母機”具有標準化生產、單個貨值高、投資回收周期短的特點，以成套設備租賃作為固定資產投資，另一方面以成熟的工業金剛石生產工藝技術和綜合配套服務提供生產性服務。目前企業已與徐州、蘇州等埠外投資者的達成合作，完成從“設備生產制造商向生產技術服務商”的第二次轉型。

2024年1月24日，企業正式更名為“青島德鎧重工有限公司”（以下簡稱“德鎧重工”），以全新的名稱和面貌投入市場懷抱，并打通全產業鏈形成平臺運營模式，通過吸引各路戰略合作者入駐，形成了集高端裝備生產制造、合金材料生產、供應鏈業務、超硬材料生產為一體的戰略性新興產業鏈。

設置嚴選條件，電站閥門通過混改轉入新賽道

國有企業混合所有制改革已經成為我國經濟體制改革深入推進國企改革的重要突破口和關鍵環節。國企混改，混改主體的選擇即“誰混”是前提，引資對象的選擇即“和誰混”是關鍵，混改模式的選擇即“如何混”是重點，治理體制與經營機制的完善即“如何改”是本質，戰略混改的動機成為關鍵。

如何從市場上識別戰略投資者的動機是個難題。華通集團識別戰略投資者的動機從設置條件入手，在電站閥門的引資過程中，堅持必須以發展壯大電站閥門的業務為根本目標。

在青島電站閥門有限公司（以下簡稱“電站閥門”）的混改實踐中，華通集團在混改過程中通過設置嚴格遴選條件，篩選能夠為企業帶來強鏈延鏈拉動的產業資本，以混改釋放國企帶動力。

電站閥門建于1965年，后因產品單一，創新不足等原因，企業經營較為困難，2003年、2013年曾經歷兩次破產重整。為保住老品牌，實現老國企振興，華通集團為企業增資引戰，實施混改，吸引戰略投資者，引入外部資本解決了困住企業多年的發展問題。

華通集團首先通過重組電站閥門，剝離了土地、房產等不動產，將經營業務相關的流動資產和企業的生產管理團隊作為混改引戰的資產標的，這種交易結構設計一定程度上規避了一些對房產土地有興趣而忽視公司經營的戰略經營者入局，為電站閥門后續發展奠定了基礎。項目成功引入外部戰略投資7460萬元，未來規劃用于擴建廠房、購買生產設備、改進生產工藝，向附加值更高的核電領域進軍，華通集團產業版圖中再添一個戰略新興產業方向。

這是華通集團聚焦“存量變革”，讓傳統產業“老樹發新芽”，把城市更新和培育新質生產力、把激活存量與增量發展結合起來的典型案例。

“剝離了老國企的土地和房產等不動產，是為了讓投資者看清，只有經營好才能收回投資，投資者唯有一路向前搞好經營一條出路，讓投資者聚焦產業，讓懷有其他目的的投資者望而卻步。”華通集團產業發展中心總經理陸治剛說。本次混改既能解決企業訂單問題，促使企業向核電戰略性新興產業轉型、又能實現電閥經營團隊向職業經理人轉換，還解決了國企歷史債務問題，實現了國有資本的保值增值。

敢為人先，“一企一策”探索地方國企改革新路徑

活力和效率是國有企業改革的中心問題。在國企改革實踐中，青島華通集團以敢為人先的勇氣，探索出了一條地方國企獨特的成長發展路徑。

——通過對整個供應鏈中資產、資金、設備、技術、營銷、生產、運營、物流等不同的要素在國企、民企不同主體下進行優化資源配置，充分發揮“國資資源優勢＋民企機制活力”的雙重優勢，最終實現了國有資本投資運營公司激活國有資產、活化國有資本、提升國有資本運營效率、實現保值增值的功能使命。

“十四五”期間，華通集團將圍繞存量資產盤活做足文章，擴大對存量資產的概念范疇，對所屬企業經營現狀逐戶分析，“一企一策”開展關停并轉、改革調整工作，通過“創新資本利用方式，開展混合經營模式”，以“土地、廠房、設備”招商，探索出一條盤活存量資產、激活要素的新舊動能轉換新路徑，促進國有資本保值增值、提高國有資本競爭力、放大國有資本功能。

2024年是實現“十四五”規劃目標任務的關鍵一年。華通集團將繼續深入開展新一輪國企改革深化提升行動，推動重點產業升級和戰略新興產業培育招引，優布局、穩增長、提效率，以更強責任更嚴標準在推動國企高質量發展中打頭陣當先鋒。