□ 首席記者 孫玉敏
一家美國房地產公司的創立者曾這樣說過，今天任何一家公司真正的力量源泉是思想。其余的都是家務活。
在海爾，無數的技術人員正是用思想上的創意驅動著技術上的創新，使海爾實現了由“中國制造”向“中國創造”的轉變。
一個創意工程師的故事
2005年，海爾洗衣機“雙動力”技術被納入2006年國際電工委員會(IEC)國際標準提案。這是繼海爾熱水器“防電墻”技術后，海爾集團又一項自主知識產權的發明被納為國際標準提案。
這標志著海爾開始由“防電墻”技術這樣的安全標準向真正的技術標準轉折，由產品創新向技術標準創新轉折，這個轉折點背后，凝聚的是海爾人創意的激情和創新的不懈動力。
對此深有體會的是“雙動力”技術的發明人——海爾洗衣機產品本部總工程師兼開發部部長呂佩師。在他看來，海爾給每個技術人員提供了一個“海闊憑魚躍”的平臺，在“賽馬不相馬”的用人機制下，每個人都可以成為創意的主體，成為創新的推動力。
2000年，整個家電行業競爭日益激烈。在洗衣機行業，滾筒式、攪拌式和波輪式三大類型廠商都在思考如何通過技術創新獲勝。作為海爾洗衣機產品本部的總工程師，呂佩師也一直想著技術方面的突破。
這年12月18日，他到中國香港出差，在下榻的賓館，他偶然看到一本名為《電器制造商》的雜志，雜志里介紹的一種使吸塵器風力更大的方法給了呂佩師很大的啟發。為什么不將三種類型洗衣機的優點集于一身呢？
這個突然冒出的想法讓呂佩師興奮不已，他隨手把雜志的那一頁折了起來，并開始畫草圖，越畫心里越高興，不知不覺就畫了20多張。回到青島后，他迫不及待地把想法告訴了團隊的其他4個工程師，大家同樣興奮異常。
第一步他們要攻破的是如何把滾筒式洗衣機的筒和攪拌式的攪拌頁放到一起。第二步則是把筒與波輪放在一起。他們前后設計了幾百種方案，也遇到了一個又一個的難題。
“比較難辦的是，試驗時滾筒和波輪分別用自己的電機在轉，但一臺洗衣機里放兩個電機，一是放不開，二是成本也高，還不能解決洗衣和甩干之間的有效切換。”如何讓一個電機帶動滾筒和波輪同時轉動？這個難題困擾了呂佩師們1個多月。不停地試驗，失敗了從頭再來，最終，借助全球最好的專業公司，他們把想法變成了現實。
而像這樣的難題，在試驗過程中，呂佩師和他的團隊一共解決了12個，前后用了10個多月的時間。2001年10月18日，海爾正式向國家知識產權局申請發明專利——一種雙向洗滌的方法和洗衣機。這被稱為“世界第四種洗衣機”。
之后，“雙動力”技術項目組正式成立，開始設計和開發產品。2002年3月，第一款“雙動力”洗衣機投放市場，不久之后，雙動力成為了高端洗衣機市場的銷售龍頭。
背后的自主創新集體
在海爾，像呂佩師這樣時刻想著以創意設計影響市場、創造訂單的工程師有很多。像海爾熱水器“防電墻”技術的發明人侯全舵，安全預警裝置的發明人王任華等等。
這些人的存在，使得海爾成為一個真正自主創新的集體。
無數像“雙動力”這樣的自主發明專利不斷涌現。海爾變頻冰箱、“臭氧消毒”洗碗機、不用洗衣粉的洗衣機……其中，不用洗衣粉的洗衣機成為國內市場第一個節能環保型洗衣機，并出口國際市場，銷量已經超過100萬臺，利潤超過3億元。
截至2005年，海爾累計申請專利6189項，是國內專利申請數量最多的家電企業。
這些專利，有新設計、新思路，也有小工具、小竅門。正是這些大大小小的創新，讓海爾成為了今天卓然不群的行業領跑者。
而在自主創新提升企業國際競爭力的過程中，海爾開始從爭奪產品話語權轉向爭奪行業話語權，開始參與國家和國際標準的建設制定。截止到2005年，海爾集團累計參與了86項中國國家標準的制修訂，“防電墻”和“雙動力”2項標準已進入國際標準提案。
涓涓細流終于匯成大河澎湃。2005年，海爾全球營業額實現了1039億元（128億美元），品牌價值高達702億元。
突破核心競爭力的短板
和國內大多數企業相比，海爾是當之無愧的優秀企業。它是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強企業之首。
但像海爾這樣的家電電子企業在中國太少。當我們把參照系改換成國際級企業的時候，我們發現，中國家電電子企業整體在自主創新方面仍有很長的路要走。具體表現是核心技術的缺乏導致的核心競爭力的優勢缺失，這是國內家電企業面臨的共同難題。
目前，因缺乏核心技術的支撐，中國家電業的利潤日益攤薄是不爭的事實。以彩電業為例，目前中國彩電業整體盈利不到１％。創維集團董事局主席王殿甫曾表示，目前中國平板電視市場雖然70％都是國產品牌，但80％的利潤都被境外液晶面板企業賺走了，未來幾年的情形同樣不容樂觀。
好在許多企業已經意識到，未來一個時期，在核心技術、關鍵技術上的突破，是中國企業必須跨越的。因為自主創新是企業發展的決定性因素，只有大力推行技術創新和產業升級，企業才能不斷提高產品的科技含量和附加值，才能不斷推出滿足消費者需求的新產品和新服務。
2005年12月26日，創業21周年之際，海爾啟動了第四個發展戰略階段——全球化品牌戰略階段。啟動這一戰略階段的同時，海爾提出“人單合一”的管理理念。
海爾說，“人單合一”的目的是通過將人與訂單掛鉤的辦法，激發每個人的潛能去挖掘市場的資源。海爾認為，模仿沒有出路，惟有每個人發揮自己的創新潛能，才能超越目標，提升海爾在全球的核心技術競爭力。
哲人說，只有真正的創新和直覺的思考才能使整個工業向前發展，無論他們身在何處，誠哉斯言。
